Jordi Bertomeu és sinònim de bàsquet. Després de formar part de la direcció de l'ACB, fa 15 anys que és la cara visible de l'Euroleague Basketball, la màxima competició europea de clubs de bàsquet que aquest cap de setmana viu la seva fase culminant amb la celebració de la Final Four a Madrid. En un cas força singular en l'esport europeu, l'any 2000 els principals clubs del continent van decidir deixar de banda les competicions tradicionals de la FIBA Europa per crear la seva pròpia competició, organitzada per l'empresa Euroleague, de la qual en són propietaris. La recerca d'un model que els generés més beneficis en tots els àmbits es va imposar per construir una competició on prima la cultura empresarial.
Després d'exposar el cas de l'Eurolliga de bàsquet a la jornada sobre Gestió d'Empreses Esportives de l'IESE, Bertomeu atén VIAempresa per fer balanç d'aquests 15 anys on han aconseguit augmentar audiències i ingressos, convertint l'Euroleague en la segona lliga de bàsquet més important del món, només per darrere de l'NBA.
El 2015 l'Eurolliga arriba als 15 anys de vida. Quin balanç en fa?
Han estat uns 15 anys difícils però amb un resultat final que és bo. Una cosa que portava una federació ho han agafat els clubs, ho han controlat ells i a partir d'aquí han desenvolupat una política basada en el que volen i necessiten per ser molt a prop del seu aficionat. Això ens ha permès prioritzar una sèrie de qüestions que en el món federatiu hagués estat impossible.
Com ara quines?
Hem aconseguit tenir 200 països que segueixen l'Eurolliga per televisió, tenim 20.000 hores de televisió cada any sobre la nostra competició amb gairebé dos bilions d'audiència acumulada, som a tots els continents, s'han construït o remodelat 35 pavellons i s'ha multiplicat gairebé per quatre l'assistència a les pistes. Tot això és el resultat d'una política en la qual els clubs han prioritzat les seves necessitats i no les necessitats polítiques de les federacions. Aquesta és la clau per entendre què és l'Eurolliga.
Que els clubs més importants del continent decideixin trencar amb la federació i crear la seva pròpia competició no ha de ser una decisió fàcil. Quin va ser el principal motiu que els va decidir a fer el pas?
Va ser el cansament de senyors que gastaven molts diners en el bàsquet i que se'n van adonar que o deixaven de posar diners o hi havia un canvi. La sensació de llençar diners en el bàsquet sense que creixi i segueixi sent una cosa molt petita els va fer decidir que això havia de canviar. La manera de fer-ho va ser: "fem-ho entre nosaltres".
Especialment el primer any, on van conviure la nova competició i l'antiga, seria convuls...
Va ser un any complicat, però els clubs que per pressions polítiques no van moure's i es van quedar en l'àmbit de les antigues competicions, l'any següent van anar a les seves federacions i van dir: "mireu el que hi ha aquí i el que han fet allà, nosaltres volem anar cap allà". Després d'això no hi ha hagut cap problema i els clubs han treballat molt bé junts.
Quins han estat els principals encerts de l'Eurolliga per convertir-se en el que és avui dia?
La clau ha estat la determinació dels clubs a acceptar un principi que és molt important: a la pista es competeix però fora de la pista ets soci. Per tant, has de separar clarament les dues coses. El que importa al negoci, al benestar i al creixement de la lliga és una cosa, i el que passa en una pista n'és una altra. Aquest canvi de nivell a l'hora de raonar fa que sigui molt més fàcil plantejar qüestions importants i que la gent les vegi des d'una globalitat i no des del "com em va a mi". La incorporació d'una cultura empresarial en la gestió de la competició és el que ha estat clau.
Parlant de cultura empresarial, construir una marca potent per a la competició també és important. Com s'ha fet?
Això és un procés llarg i encara som en el camí de construir la marca Euroleague Basketball. Per fer-ho ens hem recolzat en marques molt sòlides, com les dels mateixos clubs més importants. Que darrere la marca Euroleague hi hagi l'endorsement de les marques Barça, Bayern de Munic, Milà, etc., li dóna molt de valor. D'alguna manera és el resultat normal a Europa, on les coses no van de dalt a baix com als Estats Units, sinó que van de baix a dalt. Per tant, en aquest procés de consolidar la marca hem treballat molt amb els clubs i hem fet moltes activitats. Sovint només es veuen els partits però es fan moltes coses al voltant de l'Eurolliga: des de programes d'educació i màsters, fins a programes de responsabilitat social corporativa, competicions de júniors, etc. Hi ha una quantitat d'activitats que giren al voltant de la marca que només passen pel compromís dels clubs.
De fet, durant tots aquests anys també s'han anat fent canvis sobre la marxa. El primer any hi va haver final amb play-off i després es va implementar la Final Four, i el sistema d'eliminatòries prèvies també ha anat variant. Hi ha hagut una adaptació constant a la recerca del que fos més positiu?
Sí, hem anat buscant la fórmula però mantenint la consistència en la idea. Si mires la fórmula, tot va destinat al mateix: anar afegint més partits de qualitat. Primer teníem un Top 16 i no hi havia play-off, després vam posar play-offs de quarts de final a tres partits, després a cinc partits. El Top 16 ha passat de sis jornades a 14, etc. Tot el que toquem ho toquem per dalt i és el que la gent vol. No volen més Barça-Limoges, sinó més Barça-Panathinaikos.
A tot això, i encara que pugui semblar més anecdòtic, el trofeu físic també ha variat i l'himne de la competició ha anat guanyant pes. Ara abans de cada partit els jugadors formen en fila per escoltar-lo com passa a la Champions League de futbol...
Sí, tot són processos d'anar enfortint la marca al voltant d'un concepte. La primera copa tots l'estimem des d'un punt de vista nostàlgic, però evidentment no complia determinats requisits des del punt de vista del màrqueting. Hem anat incorporant elements com l'himne, que avui hi ha milers de persones que se'l descarreguen per tenir-lo de sintonia al telèfon mòbil. Són elements de construcció de marca que l'equip de màrqueting ha anat perfilant amb els anys.
L'Euroleague va molt lligada a cultura empresarial, negoci... què diria als que critiquen que el negoci es posi per davant de tot a l'esport, acusant-lo de perdre el vessant més original i potser més romàntic?
Crec que quan parlem d'esport professional, la gent, més que romanticisme, el que vol és honestedat i valors clars. El romanticisme és quan veus la pel·lícula Carros de foc, allò és l'esport romàntic. Avui dia crec que la gent ja ha assimilat què és l'esport professional i crec que l'aficionat no espera deixar això, però sí que espera honestedat. A totes les empreses n'hi ha d'haver, hi ha d'haver uns valors. A l'esport els valors del club la gent els ha de poder identificar. Quan tu veus un jugador al camp, encara que sàpigues que guanya milions d'euros, no estàs pensant en el que guanya. El que sí que et molesta és que no vegis valors en aquest jugador: que no tingui respecte, que no lluiti i que no estigui compromès amb els colors que el paguen. Crec que això és el que avui la gent identifica com a valors de l'esport. Igual que entendre com l'esportista impacta a la societat, el que ha de fer per tornar el que la societat li dóna amb activitats socials.
Tornant al que comentava abans d'anar a buscar cada vegada més partits i més interessants; això pot fer tendir les lligues a anar desapareixent o perdent importància?
No crec que les lligues tendeixin a desaparèixer perquè al final són la base. El que no tinc clar és quina serà la seva dimensió i potser s'hauran de reduir. Crec que les lligues estan passant un procés d'acomodament, d'autocrítica i reinvenció, com suposo que li passarà a l'Eurolliga en algun moment. Sempre has de mirar què fer per millorar. Hi ha molta tendència a protegir-se, i si algú es pregunta quina gran decisió han pres les lligues en els últims 10 anys, segurament no en trobarà cap, i això és un element de reflexió. Prendre decisions sempre és arriscat perquè et pots equivocar; però no hi ha res que funcioni si no prens decisions. La gent vol qualitat i té molta oferta esportiva. Per tant, has d'apostar per aquesta qualitat; que gairebé sempre va en detriment de la quantitat i has de prendre decisions arriscades en aquest concepte. Per exemple, potser en una lliga determinada no té sentit tenir tants equips. O el que passa a l'ACB, que encara té regles que jo mateix vaig escriure i que avui, 24 anys després, són absurdes.
Com ara?
La regla del cànon d'entrada a l'ACB (ndlr: Per ascendir a la màxima categoria espanyola de bàsquet, a part de fer-ho a la pista cal abonar un cànon que puja al voltant dels cinc milions d'euros). Avui ja és absurda, però que no es toqui demostra la manca de capacitat de regeneració. Crec que a les lligues els falta una mica aquesta capacitat de desacomodar-se i prendre riscos. Sigui com sigui, no les veig desapareixent perquè l'esport necessita una base.
Per acabar, que els clubs de futbol no s'hagin atrevit a fer el mateix pas respon a una major fortalesa de les seves federacions?
Això cal preguntar-ho als clubs! Però el que està clar és que el futbol com a esport i model esportiu és conservador. Però s'ha de dir tot, també de gran èxit. Per tant, que sigui conservador no és una crítica, perquè no hi ha res que tingui el seu èxit. Però és veritat que en aquest context canviar costa molt. A més, té un impacte econòmic tan gran que determinades irresponsabilitats que podem fer al bàsquet, el futbol no se les pot permetre. Els diners del futbol han estat molt anticipats en el temps i sempre han donat una resposta molt anticipada quan els clubs tenien una pressió, cosa que no va passar en el seu moment en el bàsquet. Ara bé, que consti que no tenim tan males relacions amb les federacions com diu la gent!