Afrontar els canvis, ja sigui a la vida personal o a la professional, no resulta senzill. Estanislao Bachrach, doctor en Biologia Molecular, ho sap prou bé. Va deixar el que creia que era un dels somnis de la seva vida, ser professor a Harvard, perquè sentia que no era on havia de ser. Des d'aleshores es dedica a explicar com funciona el cervell i com ho podem fer per modificar les seves tendències naturals i aconseguir un canvi positiu.
Conferenciant internacional, ha participat en diversos TEDx, ha treballat la gestió del canvi en diverses empreses i s'ha convertit en l'autor de no ficció més venut al seu país, l'Argentina. Ara presenta EnCambio: aprende a modificar tu cerebro para cambiar tu vida y sentirte mejor (Conecta, 2015); i en aquesta entrevista amb VIAempresa repassa l'obsessió del cervell per allunyar-nos de les novetats i com això ens posa traves a la vida personal i laboral.
Per què ens costen tant els canvis?
El que passa és que el cervell és un òrgan molt homogeni, que no li agrada gastar energia i prefereix conservar-la. Vol repetir i automatitzar, el que anomenem normalment els hàbits. Quan el cervell construeix un hàbit no li importa si és bo o dolent, el que li importa és que li ha permès sobreviure. Al llarg de les nostres vides el context canvia molt: la feina, la societat, etc. I en aquest context el cervell és el nostre gran boicotejador. Ens diu: per què? L'únic que vol és viure, li és igual si tu ets feliç, si estàs bé o si compleixes els teus objectius. Aquesta és la ment: els teus pensaments i les teves emocions. Mentre que el cervell són les teves neurones, és una màquina de repetir. Canviar és tan difícil perquè vol dir sortir de la repetició. I naturalment molt pocs cervells ho fan, la majoria són molt conservadors i per això el canvi és tan difícil i la gent s'hi resisteix, perquè en realitat qui es resisteix és el cervell.
Malgrat això, tothom és capaç de canviar?
Per canviar primer has de creure que ho pots fer. Si tu creus que no pots, s'ha acabat la feina. El cervell no reconeix la realitat de la fantasia, l'únic que l'interessa és el que creus. Si tu li dius "ara no puc canviar" el cervell es posa content i diu "bé, no faré cap esforç!". Per tant, creure és clau. Un cop hi creus, has de voler canviar. Però ho has de voler tu, no perquè t'ho demani el teu cap o la teva parella. Jo he de voler canviar, quan ve de fora és molt més difícil. Nosaltres quan treballem amb empreses que han de fer canvis (un nou CEO, un nou software, nous processos, etc.), no convencem a les persones. Intentem que les persones se n'adonin que aquell canvi és bo per a elles mateixes, no per al client. El software no és per vendre més, és una oportunitat per tu d'aprendre alguna cosa nova, de ser més ràpid, etc. Quan el canvi es ven com una oportunitat de negoci, al cervell no li interessa, perquè no li farà un bé a ell. Per tant, a la teoria tothom pot canviar; però a la pràctica, i després de sis anys de treballar amb empreses, només entre un 15 i un 20% ho aconsegueix. La resta no, però segueixen allà. I en lloc de barallar-s'hi i tractar de convèncer-los, com fan molts caps, nosaltres treballem amb els que naturalment tenen ganes de provar-ho. A aquests els formem i els donem les tècniques i les eines. Aquests seran els agents del canvi amb la resta.
Per tant, no val la pena intentar convèncer la gent que es veu incapaç de canviar, i més val centrar-se en els que sí que ho volen, que són els que tiraran del carro...
100%! Aquests són els que agafaran el timó del vaixell, i al vaixell hi són tots i canviarà de rumb. Als que es resisteixen al canvi és molt important respectar-los i no tractar-los com a idiotes. Això genera energia negativa, baralles i friccions. És normal que no vulguin canviar! Agafa els que ho vulguin i a treballar junts. A la resta els mantenim informats, els mimem, els cuidem però no els molestem tant. Al final el canvi succeirà igualment.
Els que acaben progressant en una organització, doncs, són els més disposats al canvi?
Evidentment, són els que més progressen a la vida!
Per tant, si creus que no pots canviar, has d'assumir que no progressaràs gaire...
Exacte. Aquelles persones que treballem com a agents de canvi, tres o quatre anys després estan molt més amunt a l'empresa. Al final els caps també ho veuen i és una oportunitat per progressar dins de la organització.
Quan es parla d'emprenedors sempre es fa un crit a atrevir-se a sortir de la zona de confort...
Crec que els emprenedors són com Messi, tenen talent per sortir de la zona de confort. Els agrada sortir-ne. Si no, no ets emprenedor. Estan incòmodes, pateixen, fracassen, s'aixequen... I malgrat tot ho segueixen fent. Però a la gran majoria dels humans ens costa sortir de la zona de confort. Tractem d'evitar la por, però no es pot!
Al llibre també parles dels ANTs (Automatic Negative Thouhgts). Tampoc deuen ser gaire bons en el camp laboral...
Primer cal treure responsabilitat a la persona. Hi ha gent que diu: "que idiota sóc, sempre pensant en negatiu". No és culpa teva, és el cervell. Són hàbits adquirits des de petit quan vas començar a pensar en negatiu potser perquè et barallaves amb els pares, potser l'entrenador de futbol et va dir alguna cosa, etc., i es va convertir en un hàbit. Això no et fa un idiota, et fa una persona amb hàbits negatius. Evidentment, a la feina, a la relació amb els teus iguals, amb els teus empleats o amb els teus superiors, això destrueix. Tot està malament, res no funciona... Això també desgasta en la parella. L'important és que això és reversible, es pot canviar.
I per on es comença?
Un cop més, el primer és voler fer-ho. Veure que no és bo per mi, ni per la feina ni a la relació de parella. Després cal identificar quins són i quin vull canviar. Un cop identificat cal estar atent i cada cop que el tingui parar un moment. Quina és l'evidència del que estic dient? "Mai no..." Mai? Segur? És mentida, no és mai. Es tracta d'intentar donar-li la volta i canviar-li la lògica per una evidència racional: el que m'estic dient no és veritat.
Cal tenir una experiència molt negativa per canviar?
Això té dues cares. Les crisis, quan un toca fons, es poden veure com una oportunitat. Però una persona o una empresa en crisi no canvia de manera eficient perquè és més reactiva i impulsiva. Un cervell estressat o una empresa amb greus problemes financers, tendeix a reaccionar per sortir de la situació. Aquesta reacció és brillant en el 50% dels casos, però en el 50% restant és molt dolenta, segons els casos que hem estudiat. Però fins i tot a les que els va anar molt bé, 10 anys després tornaven a tenir el mateix problema. En termes de neurociència, aquesta empresa no ha canviat, ha reaccionat. Ha canviat a curt termini però no ha après res. A l'Argentina li passa el mateix, té una crisi cada 10 anys perquè no canvia mai, sempre té la mateixa recepta. Per tant, és molt més eficient canviar quan estàs bé, per aspiració, que fer-ho per desesperació.
Sempre s'ha dit que el cervell té una banda racional i una més creativa, però en el llibre desmenteixes aquest tòpic. Si és tan amant dels hàbits i les repeticions significa que el cervell és un gran enemic de la innovació i la creativitat?
Sí, sens dubte. Canviar i ser més creatius és gairebé un sinònim. Quan un és més creatiu a la seva vida, està canviant. I quan un està canviant, es torna més creatiu. Només un 2% dels éssers humans tenen un autèntic talent creatiu. El talent és allò que la ciència no pot explicar. Per exemple Leo Messi, no es pot explicar, és increïble i ningú sap com ho fa. El 98% restant dels éssers humans no tenim talent per a la creativitat. En podem tenir per al periodisme, per al tennis, per a la cuina... Però no per a la creativitat. Per tant, hem de treballar la creativitat com una habilitat que la tenies de petit, l'escola va fer tot el possible perquè no la tinguessis més, però que encara és allà. Abans la ciència deia que si als 40 anys no eres creatiu ja te'n podies oblidar. Avui diu que és allà, però és en coma i cal despertar-la i treballar-la.
De fet, expliques en el llibre que la majoria d'hàbits i creences s'adquireixen entre els 0 i 10 anys...
En aquesta època no hi pots fer res perquè depens dels teus pares i de les persones adultes en general per prendre decisions, i és bo que sigui així. Però aquesta experiència i criança que has tingut no determina el teu futur. Té una gran influència, però no ho determina. L'espai que hi ha entre determinar i influir és el que pots canviar.
Quins són els principals problemes amb els que us trobeu en les empreses?
N'hi ha dos de grans. El primer és el canvi cultural, el "volem fer les coses diferents". Que la gent no roti tant, retenir el talent perquè la gent bona se'n va. Hi ha un diagnòstic intuïtiu que diu que alguna cosa està passant. Aquests canvis culturals requereixen un gran diagnòstic d'identificar quins són els comportaments i les rutines que estan fent que això estigui travat. Un cop identificats, es comença a treballar-ne un o dos com a màxim per veure per quins els rellevem. Tu no pots deixar de fer alguna cosa, el que pots és fer-ho d'una altra manera. No pots deixar de pensar d'una manera, pots pensar d'una altra. Per tant, no es tracta de "no tractis així els clients"; sinó que "a partir de demà els tractarem d'aquesta altra forma".
I l'altre gran problema?
Són els canvis de processos, que són més senzills. "S'ha acabat Excel i a partir d'ara treballarem amb SAP. Ui, no sé com funciona, m'equivocaré"... La gent té por. Nosaltres els diem: "teniu por? Sí. És normal. És difícil. I? Quin és el problema?". Aquí tornem a trobar el 80% que no vol canviar, però també el 20% que de seguida s'anima, que són els que entrenem i els que a la llarga entrenaran els seus companys.
Suposo que també treballeu la relació entre caps i empleats...
Moltíssim! La causa número u que no m'importi la meva feina és el meu cap. Per què els caps són dolents? No, perquè les relacions humanes són complicades. Què aprenem a l'escola o a la universitat sobre les relacions humanes? Res. Ens ensenyen matemàtiques, lògica, llengua, finances... però ningú ens ensenya a treballar amb la gent. Ara està molt de moda la intel·ligència emocional perquè serveix per entendre perquè estic així, què ha causat el que m'ha dit el client a l'empleat, em convé cridar-li o no... Quan un es coneix a si mateix i a les seves emocions, aprèn a liderar molt millor. Per tant, treballem aquestes relacions canviant el que sempre s'anomena soft skills en hard skills. Les finances són quatre equacions i un Excel, treballar amb gent és molt complex. Tothom té cultures i expectatives diferents, és difícil ser un bon cap.
Precisament el tema de les expectatives és un dels elements que més problemes poden causar a la feina?
Sí, perquè el cap sovint s'oblida de gestionar les expectatives perquè està consumit pel dia a dia. Però ha de tenir un espai cada quatre o cinc mesos per establir-les. Com estem? Cap a on anem? Com a cap m'imagino aquesta direcció, i si la gent no hi està d'acord, treballem-hi. Però has d'estar en tot moment mesurant la temperatura de les expectatives. Més que establir objectius, els caps haurien d'establir direccions.