04
de Març
de
2015
Act.
04
de Març
de
2015
Isabel Aguilera ha tingut l'oportunitat de treballar en empreses que tenen tres coses en comú: el talent, la innovació i la tecnologia; "tres aspectes que es retroalimenten mútuament". Té una dilatada experiència en càrrecs directius d'empreses com Google, Dell i NH Hoteles i ara dedica part de la seva jornada professional a l'ensenyament i la consultoria.
Es defineix com una persona molt racional, que creu que la formació és fonamental per evolucionar i donar el millor d'un mateix. "L'educació a Espanya és la reforma pendent, s'hauria de dinamitar tot el sistema, des de la disposició de les aules fins a la pedagogia", argumenta la directiva en declaracions a VIAempresa, durant la sisena edició del Cornellà Creació.
En el món empresarial és ja obligatori que els directius desenvolupin noves habilitats i capacitats per poder gestionar la nova "mentalitat digital". L'èxit d'una empresa depèn de com es gestioni aquesta "mentalitat digital"?
S'anomena digital perquè és la forma de què tots estiguem "on the same page", però en realitat estem parlant del desafiament tecnològic; un context on tots els sectors que encara no s'han digitalitzat es digitalitzaran, ja que és un fenomen que impacta totes les fases de la cadena de valor. Les empreses ara més que mai han d'estar orientades al client, a l'usuari, i aquests són éssers digitals, per la qual cosa no tenen més remei que entendre la digitalització. És una digitalització que provoca nous criteris de compra, nous hàbits, noves formes de treballar, de divertir-se, de relacionar-se… En conseqüència, l'empresa o el líder que no entengui la digitalització, no entendrà els clients i, per tant, no tindrà èxit.
No obstant això, encara existeixen sectors molt tradicionals, o molt protegits…
Hi ha algunes empreses o sectors que porten cert retard, però aquestes proteccions són artificials. Per exemple el sector financer és un dels menys digitalitzats, per què? Perquè la regulació del sector ha comportat una protecció. Però ja comencen ha haver-hi experiments que es realitzen en el sector financer, com el finançament (crowdfunding), el sistema de pagaments (per mòbils). Ara bé, és cert que encara no existeix un model integrat de banca digital, que pugui competir amb els bancs tradicionals. És a dir, encara no hi ha una confrontació al model complet de negoci i la banca creu que és un tema a llarg termini, tot i que en el fons estan monitoritzant totes aquestes noves tendències perquè són conscients que els períodes d'adopció de les noves tecnologies són cada vegada més curts. El canvi vindrà més aviat que tard.
Quins sectors estan ja en la fase de tenir una confrontació amb el model de negoci tradicional?
El tema dels viatges, tot el que és turisme, llibres, música, les assegurances… Fins i tot el sector de la moda ha estat disrumpit. I això no ha fet més que començar; ara arriba la impressió 3D, el big data, l'Internet de les coses, el cloud computing, fins i tot les xarxes socials, que és un tema que ens resulta més familiar, encara estan modificant sectors.
Ens podem trobar amb determinats conflictes d'interessos…
Les úniques línies vermelles o precaucions són les derivades de determinats conflictes d'interessos de la societat, perquè la legislació avança molt més lentament que la tecnologia. Hi ha conflictes entre el tema de la seguretat i la llibertat; el tema de la privacitat i el dret a la informació…
La digitalització tampoc es porta bé amb els lobbies.
Si et refereixes al conflicte amb Uber, la solució no és prohibir, és reformar. Posar-li tanques a la muntanya és absurd, però és cert que la irrupció d'una proposta com Uber et fa repensar tot el model. L'usuari té dret a triar sabent què és el que tria, tenint tota la informació. El proteccionisme d'Europa no existeix als Estats Units, allí miren més cap al futur.
En quina fase està el directiu espanyol?
No estem al capdavant però tampoc estem a la cua. Molts han de fer els deures, però hi ha uns altres que encara que arriben tard, arriben amb molts recursos. El que passa és que en general intentem estirar el passat, mes que mirar cap al futur. Però això no és un problema dels directius espanyols, és un problema d'Europa. A Europa intentem que el 'legacy' europeu duri molt, la reminiscència del passat sempre és major a Europa que per exemple a els Estats Units, on allí el nou ven més. I això és part del perquè no tenim tantes grans multinacionals noves empreses com a Nord-amèrica. Perquè els empresaris apostin per productes nous, hi ha d'haver una demanda d'aquests en la societat. Jo he venut ordinadors a Espanya i encara recordo la frase de molts directors d'informàtica que em deien, "jo no necessito el més nou, dóna'm alguna cosa que funcioni molt bé i sigui econòmic". Part de la culpa que no siguem lideris en emprenedoria, la tenim com a societat. No demanem el més nou, perquè no acceptem que les novetats de vegades no són perfectes. Aquesta aversió al risc que comporta el més nou, fa que com a societat no siguem tan innovadors.
Què valorem a Europa?
Aquí valorem molt la seguretat i això és anar contra corrent, perquè un altre dels corrents actuals és la incertesa. Hem d'estar preparats perquè tot pot canviar en un instant. En definitiva, Europa té aversió al més nou, li agrada la certesa més que la incertesa i, a sobre, és molt més lenta que el món anglosaxó. El sentit de la urgència, de la velocitat i la instantaneïtat és imprescindible al món digital. Ens hem d'acostumar al fet que encara que tu siguis el líder, el propietari, el fundador, o el gerent de l'empresa; tu no marques el ritme; el ritme el marca l'usuari final, el client i, en definitiva, la societat.
Com és aquest nou líder?
A part de ser comunicatiu, és un perfil de persona que gestiona bé els riscos, que accepta el desafiament digital. També entén que s'imposa un nou model de gestió basat en la col·laboració i això és molt més que treballar en equip, és formar part d'un equip guanyador. Per aconseguir un entorn col·laboratiu en l'empresa haurem de deixar anar poder per compromís. Un altre aspecte és la gestió per projectes, els períodes de lideratge seran molt més curts i alternants, per tant haurem de buscar colíders. En definitiva, estem sacsejant l'arbre de l'empresa, de la mateixa manera que ha canviat la relació laboral, ha de canviar el lideratge. Les targetes de visita desapareixeran, hem de parlar de les àrees on podem desenvolupar les nostres fortaleses per contribuir en un projecte determinat.
Quin paper juga l'educació en aquest moment de canvis?
La universitat espanyola és reticent al canvi. Com volem generar una societat que abraci els canvis, si la mateixa universitat té en el seu ADN el proteccionisme? Et treuen la llei universitària i els 500 anys d'història i ja no hi ha res a fer. La universitat hauria de liderar el canvi, els joves haurien de sortir de la universitat amb ganes de canviar el món.
Es defineix com una persona molt racional, que creu que la formació és fonamental per evolucionar i donar el millor d'un mateix. "L'educació a Espanya és la reforma pendent, s'hauria de dinamitar tot el sistema, des de la disposició de les aules fins a la pedagogia", argumenta la directiva en declaracions a VIAempresa, durant la sisena edició del Cornellà Creació.
En el món empresarial és ja obligatori que els directius desenvolupin noves habilitats i capacitats per poder gestionar la nova "mentalitat digital". L'èxit d'una empresa depèn de com es gestioni aquesta "mentalitat digital"?
S'anomena digital perquè és la forma de què tots estiguem "on the same page", però en realitat estem parlant del desafiament tecnològic; un context on tots els sectors que encara no s'han digitalitzat es digitalitzaran, ja que és un fenomen que impacta totes les fases de la cadena de valor. Les empreses ara més que mai han d'estar orientades al client, a l'usuari, i aquests són éssers digitals, per la qual cosa no tenen més remei que entendre la digitalització. És una digitalització que provoca nous criteris de compra, nous hàbits, noves formes de treballar, de divertir-se, de relacionar-se… En conseqüència, l'empresa o el líder que no entengui la digitalització, no entendrà els clients i, per tant, no tindrà èxit.
No obstant això, encara existeixen sectors molt tradicionals, o molt protegits…
Hi ha algunes empreses o sectors que porten cert retard, però aquestes proteccions són artificials. Per exemple el sector financer és un dels menys digitalitzats, per què? Perquè la regulació del sector ha comportat una protecció. Però ja comencen ha haver-hi experiments que es realitzen en el sector financer, com el finançament (crowdfunding), el sistema de pagaments (per mòbils). Ara bé, és cert que encara no existeix un model integrat de banca digital, que pugui competir amb els bancs tradicionals. És a dir, encara no hi ha una confrontació al model complet de negoci i la banca creu que és un tema a llarg termini, tot i que en el fons estan monitoritzant totes aquestes noves tendències perquè són conscients que els períodes d'adopció de les noves tecnologies són cada vegada més curts. El canvi vindrà més aviat que tard.
Quins sectors estan ja en la fase de tenir una confrontació amb el model de negoci tradicional?
El tema dels viatges, tot el que és turisme, llibres, música, les assegurances… Fins i tot el sector de la moda ha estat disrumpit. I això no ha fet més que començar; ara arriba la impressió 3D, el big data, l'Internet de les coses, el cloud computing, fins i tot les xarxes socials, que és un tema que ens resulta més familiar, encara estan modificant sectors.
Ens podem trobar amb determinats conflictes d'interessos…
Les úniques línies vermelles o precaucions són les derivades de determinats conflictes d'interessos de la societat, perquè la legislació avança molt més lentament que la tecnologia. Hi ha conflictes entre el tema de la seguretat i la llibertat; el tema de la privacitat i el dret a la informació…
La digitalització tampoc es porta bé amb els lobbies.
Si et refereixes al conflicte amb Uber, la solució no és prohibir, és reformar. Posar-li tanques a la muntanya és absurd, però és cert que la irrupció d'una proposta com Uber et fa repensar tot el model. L'usuari té dret a triar sabent què és el que tria, tenint tota la informació. El proteccionisme d'Europa no existeix als Estats Units, allí miren més cap al futur.
En quina fase està el directiu espanyol?
No estem al capdavant però tampoc estem a la cua. Molts han de fer els deures, però hi ha uns altres que encara que arriben tard, arriben amb molts recursos. El que passa és que en general intentem estirar el passat, mes que mirar cap al futur. Però això no és un problema dels directius espanyols, és un problema d'Europa. A Europa intentem que el 'legacy' europeu duri molt, la reminiscència del passat sempre és major a Europa que per exemple a els Estats Units, on allí el nou ven més. I això és part del perquè no tenim tantes grans multinacionals noves empreses com a Nord-amèrica. Perquè els empresaris apostin per productes nous, hi ha d'haver una demanda d'aquests en la societat. Jo he venut ordinadors a Espanya i encara recordo la frase de molts directors d'informàtica que em deien, "jo no necessito el més nou, dóna'm alguna cosa que funcioni molt bé i sigui econòmic". Part de la culpa que no siguem lideris en emprenedoria, la tenim com a societat. No demanem el més nou, perquè no acceptem que les novetats de vegades no són perfectes. Aquesta aversió al risc que comporta el més nou, fa que com a societat no siguem tan innovadors.
Què valorem a Europa?
Aquí valorem molt la seguretat i això és anar contra corrent, perquè un altre dels corrents actuals és la incertesa. Hem d'estar preparats perquè tot pot canviar en un instant. En definitiva, Europa té aversió al més nou, li agrada la certesa més que la incertesa i, a sobre, és molt més lenta que el món anglosaxó. El sentit de la urgència, de la velocitat i la instantaneïtat és imprescindible al món digital. Ens hem d'acostumar al fet que encara que tu siguis el líder, el propietari, el fundador, o el gerent de l'empresa; tu no marques el ritme; el ritme el marca l'usuari final, el client i, en definitiva, la societat.
Com és aquest nou líder?
A part de ser comunicatiu, és un perfil de persona que gestiona bé els riscos, que accepta el desafiament digital. També entén que s'imposa un nou model de gestió basat en la col·laboració i això és molt més que treballar en equip, és formar part d'un equip guanyador. Per aconseguir un entorn col·laboratiu en l'empresa haurem de deixar anar poder per compromís. Un altre aspecte és la gestió per projectes, els períodes de lideratge seran molt més curts i alternants, per tant haurem de buscar colíders. En definitiva, estem sacsejant l'arbre de l'empresa, de la mateixa manera que ha canviat la relació laboral, ha de canviar el lideratge. Les targetes de visita desapareixeran, hem de parlar de les àrees on podem desenvolupar les nostres fortaleses per contribuir en un projecte determinat.
Quin paper juga l'educació en aquest moment de canvis?
La universitat espanyola és reticent al canvi. Com volem generar una societat que abraci els canvis, si la mateixa universitat té en el seu ADN el proteccionisme? Et treuen la llei universitària i els 500 anys d'història i ja no hi ha res a fer. La universitat hauria de liderar el canvi, els joves haurien de sortir de la universitat amb ganes de canviar el món.