Són moltes les veus que adverteixen que ja no hi ha una feina per a tota la vida. Una de les conseqüències, per tant, és que tampoc no hi ha un salari per a tota la vida. Els cicles vitals de cadascú van variant, i així ho fan també les necessitats. Un salari flexible que permeti a l'empresa retribuir el treballador de la manera que millor s'ajusti a les seves necessitats de cada moment pren força en aquest sentit. En una jornada organitzada per Interban, diversos experts en la matèria han assenyalat els avantatges d'aquest model de retribució.
Fa 10 anys la consultora Mercer HR Consulting va observar que el 48% dels seus treballadors preferia més temps lliure abans que un sou més elevat. A l'hora de distingir entre gèneres, els homes preferien més reconeixement i les dones més dies lliures. Sigui com sigui, el pes de la retribució emocional augmenta amb el pas de les generacions. Mentre que els baby boomers (nascuts entre 1945 i 1964) la quantifiquen en un 34% del salari mitjà; la generació X (1965-1981) ho fa en un 49%. I encara més, la generació Y (1982-1994) ja la situa en un 63%. Queda clar, doncs, que a l'hora de cobrar cada cop fa falta alguna cosa més que diners.
Els avantatges fiscals
"En fiscalitat l'ordre dels factors sí que altera el producte. Segons com ordenis el salari, pagaràs més o menys impostos". Ho assegura Carles Quindós, associat de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira; que posa de manifest que si determinades factures les paga l'empresa a canvi del salari tradicional, el treballador acaba reduint la seva càrrega impositiva sense suposar cap augment de costos per a la companyia.
Parlem de vehicles, assegurances de salut, tiquets restaurant, tiquets guarderia o cursos de formació. "Perquè sigui retribució ha de tenir un ús particular. Si no t'emportes el cotxe d'empresa a casa, no hi ha retribució. Tampoc no val comprar-ho jo i que després m'ho pagui l'empresa. Ho ha de pagar l'empresa directament", adverteix Quindós.
"Els avantatges pels treballadors és que reben un producte que volen amb una millora en impostos", indica. A més, si l'empresa pot tancar una compra de grup, segur que obté un preu millor. Per tant, "hi ha un doble estalvi: de preu i fiscal. Fa feliç a les dues parts perquè li apuges el sou sense augmentar costos", evidencia.
Un dels productes estrella és l'assegurança mèdica, que té un límit de 500€ anuals per assegurat (inclou cònjuge i fills, és a dir, pot arribar als 2.000 euros). En el cas del tiquet restaurant hi ha un límit exempt de 9 euros diaris, mentre que en el de guarderia funciona igual, però sense límit. "Els incentius en accions s'han d'oferir a tots els treballadors de l'empresa. Les ha de mantenir almenys tres anys per no haver de tributar per elles", recorda l'expert. En definitiva, es tracta de rebre un salari més baix a canvi que l'empresa assumeixi directament despeses d'aquesta mena.
Ara bé, no tots els treballadors tindran les mateixes necessitats. Per això existeix l'acord de novació contractual entre empresa i treballador, "on s'especifiquen els canvis en el salari, es diu els diners que es deixen de cobrar i que passen a ser formació, tiquets, etc.", diu Quindós. Aquest acord es pot anar renovant en funció del canvi de necessitats de cada any del treballador. Tanmateix, Quindós recorda que "com a màxim el 30% de la retribució total pot ser salari en espècies".
La part emocional del salari
Però no tot en aquesta vida són els diners i la seva part comptable. Pedro Rojas (@SeniorManager), director de Social Media de The Plan Company, recorda la importància que té per a les empreses incidir en el salari emocional. "Hi ha una retribució doble. Cada cop més els joves veuen la retribució des d'una part monetària a una emocional", assegura.
Els complements es veuen com una manera de sentir-se beneficiat per l'empresa. Ara bé, com que a l'empresa l'important és l'estalvi, la productivitat i la satisfacció dels clients, moltes d'elles no tenen en compte el valor de la retribució emocional. "Genera estalvi, menor cost i més productivitat. No s'aplica gaire per desconeixement", assegura Rojas.
Explica que la retribució emocional es pot dividir en elements intrínsecs (el que percep de manera subjectiva el treballador com a recompensa) i extrínsecs (elements amb un cost qualificable per l'organització que el treballador percep com un benefici). "Tot depèn de la subjectivitat. El model dels horaris ja no funciona, el temps és líquid. Els objectius no s'han de fixar en temps, sinó depenent dels ritmes de cadascú". Això es pot aprofitar en la retribució emocional. "Si cal retribuir de manera diferent a cada treballador, es fa", reivindica Rojas tot i reconèixer que "al sistema li costarà legalment parlant adaptar-se a aquest nou context".
Els factors emocionals
Rojas separa tres factors elementals que poden valorar els treballadors. El primer són les oportunitats de desenvolupament, que tenen a veure amb la gestió del talent. "Encara es contracta per l'experiència i no per les habilitats. Pots haver estat 10 anys en un lloc i no estar-hi a gust. El que hem de veure és com utilitzarem aquest talent", reivindica. En la mateixa línia, "el treballador també valorarà si rebrà formació i guanyarà habilitats".
El segon dels factors és el balanç de vida. "La flexibilitat és un dels temes més de moda. No pot ser igualitària per tothom, cadascú ha de tenir la que més li convingui", insisteix l'expert. Pedro Rojas deixa clar que "l'empresa ha de saber que tens família i tenir unes consideracions que et beneficiïn. No es tracta de donar-li el que necessita, sinó buscar un equilibri que beneficiï treballador i empresa". Finalment, hi ha el factor del benestar. "A tothom li agrada el reconeixement, i si l'empresa te'l dóna crea reciprocitat", argumenta Rojas.
Per tal d'aplicar un sistema en la línia del salari flexible que valori la part emocional, Rojas insisteix que cal definir molt bé "el work flow de les activitats, tenir una job description clara i actualitzar i gestionar bé els temps de les activitats". A la pràctica, també caldrà quantificar els salaris, i escollir quins elements s'inclouran o no en la part del salari no monetari. "És bo incloure opcions flexibles i no monetàries per tothom; però fer-ho amb transparència, que tothom vegi els beneficis i com s'avaluarà", afirma. Ara bé, avisa que "no s'ha d'implantar precipitadament, calen uns timings perquè la gent s'hi adapti, i no ha de generar cap problema pressupostari".
Edenred, predicar amb l'exemple
Patricia Melfo és la directora de Recursos Humans d'Edenred a Espanya. L'empresa, que es dedica a oferir solucions a les empreses com els mateixos Tiquets Restaurant, va decidir predicar amb l'exemple dels seus productes i implantar un pla de retribució flexible.
"Ho vam introduir fa quatre anys quan encara no estava de moda", recorda Melfo. "El primer pas és convèncer el cap. El millor és fer-li veure que acabarà pagant menys impostos", ironitza. Melfo deixa clar que "has de conèixer els teus treballadors per saber què és el millor que els pots oferir (formació, guarderia, restaurant). Normalment la gent sap el que vol, pregunta'ls-ho i escolta'ls!". Tot i així, sempre els ajudarà mostrar-los quins tipus de retribució flexible existeixen.
"El procés és força senzill i es fa amb tres potes: comunicació, administració i implementació", assegura Patricia Melfo. "Quan es comunica cal utilitzar tots els mitjans a l'abast i adaptar-la al perfil d'empresa i treballadors", posant de manifest que "no és el mateix la manera de comunicar si tens majoria d'homes que de dones".
La directiva d'Edenred reconeix que "l'administració és el que més costa". Cal tenir un calculador de l'estalvi, temps d'afiliació i un acord de novació salarial. "Al principi costa, però ara el 70% ja ho utilitza, la majoria prefereix la retribució en guarderia, formació, mútua i tiquets de transport", destaca. Al capdavall, resumeix Melfo, més que l'estalvi en impostos, el fet que el treballador tingui separats en targetes diferents les seves despeses "les organitza molt millor i fa que conservin els diners pel que necessiten".