18
de Maig
de
2017
Act.
18
de Maig
de
2017
Pocs dies després de fer pública la seva fusió amb Go-PopUp, la plataforma alemanya de referència en el lloguer d'espais temporals, Karen Prats (Alella, 1987) encara s'està acostumant a acomiadar la marca PopPlaces per liderar la nova etapa. Emprenedora inquieta, no ha parat de viatjar per fer realitat la idea que tenia al cap: unir esforços en el sector pop-up. Si fa un any feia la primera passa amb l'aliança Smart Retail Hub, ara la cosa ja va de debò.
Comencem des del principi. Com va néixer l'aliança Smart Retail Hub?
Nosaltres vam començar al 2014 i sempre vam tenir clar que volíem ser a tot arreu. Poc a poc, però, ens vam adonar que no era tan fàcil replicar el mateix model quan no sabíem encara com funcionava al 100%. Un cop ja teníem clar el que volíem vam anar mirant opcions d'internacionalització i les primeres eren agafar un avió i anar-me'n a Milà per parlar amb un agent comercial que ens pogués portar el negoci allà. Això no va funcionar perquè era molt difícil fer que aquesta persona estigués enganxada al projecte. Amb les Missions Comercials d'Acció vam anar a SIlicon Valley o a Israel, i vaig veure que a cada lloc on anava ja hi havia un marketplace que feia coses similars a nosaltres. Sent així, per què començar de zero i no contactar-hi? Tan simple com això.
Com va ser aquest contacte?
Vam fer una llista dels que ens semblaven que podien ser més rellevants. Vam començar a contactar-hi, primer per Skype i després en persona.
De la signatura d'aquesta aliança en fa tot just un any. Per què ara fusionar-se amb el player alemany?
Des del minut 1 la idea ja era aquesta. Quan vaig anar a veure els francesos ja era amb el missatge que no té sentit tenir 25 plataformes fent el mateix amb marques i equips diferents. Pensàvem que quan més grans ens féssim més complex seria fer una fusió, que era millor fer-ho des de ja, que érem pocs. Vam seure amb els francesos i els alemanys, però vam veure que era molt complicat fer una fusió de tres empreses alhora. Hi ha un tema logístic que, conceptualment sembla molt fàcil, però a la pràctica és molt complex. Per això va evolucionar a alguna cosa més fàcil. Ens vam donar temps per treballar junts, veure si ens podíem aportar clients o no. I vam fer acords bilaterals com a primer pas per arribar a ser una única empresa amb una única marca. De moment ho hem fet amb el que ens sembla més rellevant de tots.
Contempleu l'opció que les altres parts s'acabin unint a vosaltres també?
La idea és trobar la fórmula perquè se sumin a nosaltres no només amb l'acord comercial, que segueix tenint sentit, sinó que passin a ser la nostra marca. Ara estem parlant amb cadascun d'ells per veure com ho podem fer.
Com han rebut els altres actors la fusió entre Barcelona i Berlín?
Tothom ens ha felicitat i estan molt oberts a parlar-ne. Els italians, per exemple, estan molt receptius i ara hem de trobar la manera de fer-ho.
En aquesta fusió heu agafat la plataforma de PopPlaces i la marca alemanya de Go-PopUp, situant la seu central a Barcelona. Per què aquí?
Primer perquè la majoria de l'equip ja era a Barcelona. Hem vist que des d'aquí podem fer moltes coses sense necessitat d'estar a dues oficines diferents, com ara la creació de continguts. I hem agafat tres persones que viuen aquí, però que són alemanyes; a més de mantenir una persona a Berlín.
Com heu gestionat els socis fundadors aquest procés de fusió amb el vostre equip?
Ha estat i segueix sent un dels reptes principals. Dues empreses amb la mateixa missió i visió, però amb alguns valors que no eren iguals. Teníem formes de comunicar o de relacionar-nos diferents. Per això hi hem invertit molt. Hem fet diversos workshops de missió, visió i valors conjuntament per evolucionar el que ja teníem agafant-ho de les dues parts. I ho ha fet tot l'equip, no només els fundadors. Hem redefinit la nostra cultura empresarial perquè tots estiguem alineats i tots entenguem que estem millorant i hem d'agafar les parts fortes de cadascú.
Com afecta la fusió al funcionament intern de l'empresa?
Hem redefinit rols però sempre alineats amb les persones. També ens ha afectat als fundadors, que hem passat de ser dos a ser-ne tres. I això també és un aprenentatge per a nosaltres que acabem de començar, igual que el fet de canviar de nom. És un procés que no es pot fer d'un dia per l'altre.
Com ha estat aquest repartiment de rols entre els tres fundadors?
Influeix la personalitat de cadascú, el que ja feia i el que se li dóna bé. Entre el David i jo sempre ha estat molt ben definit què fa cadascú, som molt complementaris. I amb el Patrick, el fundador de Go-PopUp, tampoc ha estat massa difícil. És molt bo en creació de marca i com que estem assumint la seva, estava clar que era ell qui havia de seguir aquesta línia.
Un altre punt important en el procés de fusió haurà estat l'opinió dels inversors...
Evidentment se'ls ha tingut en compte des del principi, però nosaltres tenim molta quantitat d'inversors petits i no en tenim cap que ens condicioni a res. Per descomptat se'ls ho ha explicat tot i hem tingut en compte tot el que han dit; però com que era una operació amb molt de sentit no ha estat gaire complicat explicar-ho. Mirant als seus interessos, segueixen estant igual o millor. A la part alemanya, potser perquè són inversors una mica més grans, hi ha hagut més dubtes, però al final també s'han sumat al carro.
Ha estat complicada la negociació?
Sobretot en temes legals. De la idea a la realitat, posar-ho en un contracte, et vas trobant amb moltes coses. Potser no són complicades però sí llargues de fer.
Una de les primeres accions que plantegeu és engegar una ronda de finançament que us obri les portes de l'Àsia. Quines oportunitats veieu en aquest mercat per situar-lo com a prioritari?
A tots els països que hem anat ha estat perquè coneixem el mercat i el moment en el que es troba en el nostre sector. Si a més fas una mica d'anàlisi, ens hem adonat que a Europa hi ha moltes marques per persona però pocs metres quadrats de centre comercial. En canvi, a l'Àsia passa al revés. Hi ha molts metres quadrats de centre comercial per habitant, però poques marques rellevants. I això s'ha de sumar al seu moment social, sobretot a la Xina, amb cada cop més classe mitjana amb diners que se'ls vol gastar en marques de fora.
Aquestes diferències de context també afectaran la manera d'entrar al mercat...
L'arribada a cada lloc la farem amb algú local que sàpiga de què va la cosa. No ens ficarem enlloc que no coneguem o no puguem anar de la mà d'algú que realment entengui el que fa. Sempre intentem buscar els líders del lloc on anem. Mai no se m'acudiria anar sola a l'Àsia, i menys a la Xina. Però si trobes la persona adequada, sí.
Què hi guanyen les grans marques amb les pop-ups?
Cadascuna té els seus objectius en funció de l'estratègia de marca. Per exemple aterrar a un mercat nou i, en comptes d'obrir una botiga física durant cinc anys, posen una popup. És el que està fent ara Tesla a Barcelona. Primer faran una prova de tres mesos i després decidiran si es queden o no. Una altra opció és la que vam fer amb Vibbo, que volia tenir un espaí físic on la gent es trobés. Amb Ikea vam estar un mes a Barcelona i Madrid en un espai petit portant edicions limitades per acostar el seu producte on és l'usuari, al centre de la ciutat.
Després d'aquestes experiències, acostumen a repetir?
Sí, i tant. Per exemple Kenay Home, una plataforma de venda de mobles online, ho va provar una vegada i ja ho tenen com a estratègia. A cada ciutat on volen anar munten la pop-up tres mesos i la tanquen. Es donen a conèixer a la ciutat i després segueixen venent online, que és el seu objectiu.
Arribarem a un escenari on tot siguin pop-ups o s'ha d'entendre com un complement al comerç tradicional?
Hi ha estudis que diuen que una de cada quatre botigues serà pop-up d'aquí a 15 anys. Tampoc aspirem a tenir el 100% del mercat. Al final és un canal més de comunicació que s'anirà relacionant cada cop més a l'e-commerce, que és qui més dificultats té per fer tangible el seu producte.
Comencem des del principi. Com va néixer l'aliança Smart Retail Hub?
Nosaltres vam començar al 2014 i sempre vam tenir clar que volíem ser a tot arreu. Poc a poc, però, ens vam adonar que no era tan fàcil replicar el mateix model quan no sabíem encara com funcionava al 100%. Un cop ja teníem clar el que volíem vam anar mirant opcions d'internacionalització i les primeres eren agafar un avió i anar-me'n a Milà per parlar amb un agent comercial que ens pogués portar el negoci allà. Això no va funcionar perquè era molt difícil fer que aquesta persona estigués enganxada al projecte. Amb les Missions Comercials d'Acció vam anar a SIlicon Valley o a Israel, i vaig veure que a cada lloc on anava ja hi havia un marketplace que feia coses similars a nosaltres. Sent així, per què començar de zero i no contactar-hi? Tan simple com això.
Com va ser aquest contacte?
Vam fer una llista dels que ens semblaven que podien ser més rellevants. Vam començar a contactar-hi, primer per Skype i després en persona.
De la signatura d'aquesta aliança en fa tot just un any. Per què ara fusionar-se amb el player alemany?
Des del minut 1 la idea ja era aquesta. Quan vaig anar a veure els francesos ja era amb el missatge que no té sentit tenir 25 plataformes fent el mateix amb marques i equips diferents. Pensàvem que quan més grans ens féssim més complex seria fer una fusió, que era millor fer-ho des de ja, que érem pocs. Vam seure amb els francesos i els alemanys, però vam veure que era molt complicat fer una fusió de tres empreses alhora. Hi ha un tema logístic que, conceptualment sembla molt fàcil, però a la pràctica és molt complex. Per això va evolucionar a alguna cosa més fàcil. Ens vam donar temps per treballar junts, veure si ens podíem aportar clients o no. I vam fer acords bilaterals com a primer pas per arribar a ser una única empresa amb una única marca. De moment ho hem fet amb el que ens sembla més rellevant de tots.
Contempleu l'opció que les altres parts s'acabin unint a vosaltres també?
La idea és trobar la fórmula perquè se sumin a nosaltres no només amb l'acord comercial, que segueix tenint sentit, sinó que passin a ser la nostra marca. Ara estem parlant amb cadascun d'ells per veure com ho podem fer.
 |
| Fotografia: Àngel Bravo |
Com han rebut els altres actors la fusió entre Barcelona i Berlín?
Tothom ens ha felicitat i estan molt oberts a parlar-ne. Els italians, per exemple, estan molt receptius i ara hem de trobar la manera de fer-ho.
En aquesta fusió heu agafat la plataforma de PopPlaces i la marca alemanya de Go-PopUp, situant la seu central a Barcelona. Per què aquí?
Primer perquè la majoria de l'equip ja era a Barcelona. Hem vist que des d'aquí podem fer moltes coses sense necessitat d'estar a dues oficines diferents, com ara la creació de continguts. I hem agafat tres persones que viuen aquí, però que són alemanyes; a més de mantenir una persona a Berlín.
Com heu gestionat els socis fundadors aquest procés de fusió amb el vostre equip?
Ha estat i segueix sent un dels reptes principals. Dues empreses amb la mateixa missió i visió, però amb alguns valors que no eren iguals. Teníem formes de comunicar o de relacionar-nos diferents. Per això hi hem invertit molt. Hem fet diversos workshops de missió, visió i valors conjuntament per evolucionar el que ja teníem agafant-ho de les dues parts. I ho ha fet tot l'equip, no només els fundadors. Hem redefinit la nostra cultura empresarial perquè tots estiguem alineats i tots entenguem que estem millorant i hem d'agafar les parts fortes de cadascú.
Com afecta la fusió al funcionament intern de l'empresa?
Hem redefinit rols però sempre alineats amb les persones. També ens ha afectat als fundadors, que hem passat de ser dos a ser-ne tres. I això també és un aprenentatge per a nosaltres que acabem de començar, igual que el fet de canviar de nom. És un procés que no es pot fer d'un dia per l'altre.
Com ha estat aquest repartiment de rols entre els tres fundadors?
Influeix la personalitat de cadascú, el que ja feia i el que se li dóna bé. Entre el David i jo sempre ha estat molt ben definit què fa cadascú, som molt complementaris. I amb el Patrick, el fundador de Go-PopUp, tampoc ha estat massa difícil. És molt bo en creació de marca i com que estem assumint la seva, estava clar que era ell qui havia de seguir aquesta línia.
Un altre punt important en el procés de fusió haurà estat l'opinió dels inversors...
Evidentment se'ls ha tingut en compte des del principi, però nosaltres tenim molta quantitat d'inversors petits i no en tenim cap que ens condicioni a res. Per descomptat se'ls ho ha explicat tot i hem tingut en compte tot el que han dit; però com que era una operació amb molt de sentit no ha estat gaire complicat explicar-ho. Mirant als seus interessos, segueixen estant igual o millor. A la part alemanya, potser perquè són inversors una mica més grans, hi ha hagut més dubtes, però al final també s'han sumat al carro.
 |
| Fotografia: Àngel Bravo |
Ha estat complicada la negociació?
Sobretot en temes legals. De la idea a la realitat, posar-ho en un contracte, et vas trobant amb moltes coses. Potser no són complicades però sí llargues de fer.
Una de les primeres accions que plantegeu és engegar una ronda de finançament que us obri les portes de l'Àsia. Quines oportunitats veieu en aquest mercat per situar-lo com a prioritari?
A tots els països que hem anat ha estat perquè coneixem el mercat i el moment en el que es troba en el nostre sector. Si a més fas una mica d'anàlisi, ens hem adonat que a Europa hi ha moltes marques per persona però pocs metres quadrats de centre comercial. En canvi, a l'Àsia passa al revés. Hi ha molts metres quadrats de centre comercial per habitant, però poques marques rellevants. I això s'ha de sumar al seu moment social, sobretot a la Xina, amb cada cop més classe mitjana amb diners que se'ls vol gastar en marques de fora.
Aquestes diferències de context també afectaran la manera d'entrar al mercat...
L'arribada a cada lloc la farem amb algú local que sàpiga de què va la cosa. No ens ficarem enlloc que no coneguem o no puguem anar de la mà d'algú que realment entengui el que fa. Sempre intentem buscar els líders del lloc on anem. Mai no se m'acudiria anar sola a l'Àsia, i menys a la Xina. Però si trobes la persona adequada, sí.
Què hi guanyen les grans marques amb les pop-ups?
Cadascuna té els seus objectius en funció de l'estratègia de marca. Per exemple aterrar a un mercat nou i, en comptes d'obrir una botiga física durant cinc anys, posen una popup. És el que està fent ara Tesla a Barcelona. Primer faran una prova de tres mesos i després decidiran si es queden o no. Una altra opció és la que vam fer amb Vibbo, que volia tenir un espaí físic on la gent es trobés. Amb Ikea vam estar un mes a Barcelona i Madrid en un espai petit portant edicions limitades per acostar el seu producte on és l'usuari, al centre de la ciutat.
 |
| Fotografia: Àngel Bravo |
Després d'aquestes experiències, acostumen a repetir?
Sí, i tant. Per exemple Kenay Home, una plataforma de venda de mobles online, ho va provar una vegada i ja ho tenen com a estratègia. A cada ciutat on volen anar munten la pop-up tres mesos i la tanquen. Es donen a conèixer a la ciutat i després segueixen venent online, que és el seu objectiu.
Arribarem a un escenari on tot siguin pop-ups o s'ha d'entendre com un complement al comerç tradicional?
Hi ha estudis que diuen que una de cada quatre botigues serà pop-up d'aquí a 15 anys. Tampoc aspirem a tenir el 100% del mercat. Al final és un canal més de comunicació que s'anirà relacionant cada cop més a l'e-commerce, que és qui més dificultats té per fer tangible el seu producte.