17
de Desembre
de
2016
Més enllà de la seva reconeguda tasca docent a l'Iese, a Harvard i a la Xina, on el China Club Spain acaba de premiar la seva trajectòria; Pedro Nueno (Barcelona, 1944) acumula experiències en més d'una trentena de consells d'administració a Espanya, els Estats Units i l'Amèrica Llatina. Ja sigui en empreses familiars, algunes de cotitzades a Borsa o en institucions com el mateix Harvard; Nueno assegura que "formar part d'un consell és una forma d'aprendre. Quan ets en un lloc com aquest (Iese) és important viure la realitat de les empreses". Autor de 14 llibres, rep VIA Empresa al seu despatx per parlar de El consejo 2020: el futuro de los consejos de administración (Lid Editorial Empresarial, 2016), i adverteix que ja té una altra publicació a punt de sortir del forn.
Què ha de fer un consell d'administració?
El consell ha de viure tot el que és estratègic, el que és important i el seguiment de la companyia. Com van els números, les persones, el mercat. S'ha d'assegurar que es fan les coses importants, posar pressió perquè la velocitat sigui l'adequada. És un òrgan on s'aprèn moltíssim. M'han demanat moltes vegades formar-ne part i m'ha estat extraordinàriament útil.
Per què ha anat canviant la presència en diferents consells?
El consell ha de tenir mobilitat. Així com és important la continuïtat dels gestors, que poden anar progressant a l'empresa; com que el consell és un òrgan que és a dalt de tot, no hi ha una promoció superior. És bo que es vagi renovant. Sis, vuit o deu anys com a màxim és un període raonable per contribuir. La primera cosa que ha de fer un conseller és assabentar-se bé del que és l'empresa. Això sovint no és fàcil. Cal entendre bé la tecnologia, la dimensió, les persones clau, etc. Pots trigar un any a fer-ho. Si un conseller no contribueix, no cal que estigui sis o vuit anys; però encara que facin bona feina és bo anar-los rotant. Quan veig algú que porta 20 o 25 anys en un consell d'administració em sembla que no és el millor. Sempre fan falta visions noves.
El seu llibre parla d'un horitzó l'any 2020. Com han evolucionat els consells d'administració els darrers temps?
Quan al llibre parlo del 2020 és perquè ja hi ha un procés de canvi. El consell era un tema que no es tocava. Ara, després d'alguns casos de corrupció i amb més moviments d'empreses, els consells d'administració apareixen cada dia als mitjans. Molta gent no sabia què feia aquest òrgan o si feia alguna cosa. Ara hi ha molts aspectes dels quals n'és responsable. Si una empresa té algun problema, sovint el consell en pot ser responsable. S'ha convertit en un òrgan molt més important i així evoluciona. Veient que hi ha molta més preocupació pel tema em va semblar interessant posar-ho per escrit perquè hi ha molts consellers a qui pot anar bé. Abans el consell era com un premi i ara és un òrgan de treball. Es remunera menys i s'exigeix més, i cal estar molt més preparat. En una empresa de biotecnologia, els consellers han de saber de què s'està parlant.
En el llibre també dedica un apartat a fer evident que la presència femenina als consells d'administració és similar a la de les direccions empresarials. Més aviat escassa...
Una mesura és relacionar-ho amb el percentatge de dones que decideixen fer un màster en direcció d'empreses. A les admissions de les escoles de management no hi ha una limitació d'homes o dones, a cap escola del món. Al consell de Harvard aquest tema es va tractar amb molta freqüència. Aquest percentatge va pujant i si fa 10 anys eren un 20%, ara s'està apropant al 30%. El més lògic és que si d'entre la gent que vol fer carrera empresarial hi ha un 20% de dones, que arribin a dalt també un 20%. Ara, si hi ha consells on no hi ha un 20% de dones, alguna cosa estranya estan fent. No s'han preocupat de buscar la millor gent.
En qualsevol cas, per què avui en dia aquest percentatge segueix en un nivell tan baix com un 20 o un 30%?
Potser perquè la feina d'alta direcció en una empresa és menys compatible amb temes familiars que altres tipus de feines. És possible que quan acabis l'MBA l'única feina que trobis sigui a Anglaterra i al cap de dos anys et diguin d'anar a la Xina. Sigui com sigui, el número va creixent.
Amb tots els casos de corrupció que s'han destapat ha quedat en entredit la supervisió dels consells d'administració?
Hi pot haver casos on no s'ha informat el consell, però això vol dir que aquest no havia establert un sistema d'informació absolutament correcte, que ha d'existir. Si hi ha gent que fa una trampa i l'oculta al consell, i això es descobreix, han d'anar a judici i no és culpa del consell. Però aquest ha de tenir les disposicions i les normes per evitar que aquestes coses passin. Encara no està del tot aclarit el problema de Volkswagen, però és factible que això hagués arribat al consell i aquest hagués aprovat fer una trampa? Jo no ho crec.
En el llibre parla dels diferents tipus de consellers més habituals. Ara bé, hi ha algun tret imprescindible per ser un bon conseller?
Tots han de tenir un bon coneixement del món de la direcció d'empreses, un bon coneixement de la companyia i un bon coneixement del sector on opera. També cal una bona capacitat de treballar en equip perquè el que importa d'un consell és que sigui un grup de gent que ha estudiat un problema, cadascú mostra la seva perspectiva i al final s'arriba a una solució.
A banda de per obligació regulatòria en casos com la sortida al mercat de capitals, en quin moment una empresa es pot plantejar la creació d'un consell d'administració?
Crec que és un òrgan que ajuda molt l'empresa. A l'Iese tenim uns fons de capital risc perquè la gent que ha passat per aquí pugui tirar endavant els seus projectes. Aquest fons té un consell que és el que decideix si s'inverteix o no. I fins i tot en les startups posem un consell amb un representant del fons. Sovint aquests consellers no cobren, com a molt una petita participació. El consell és un òrgan que pot ajudar tant a una empresa mitjana, com a una petita, a una startup o a una multinacional.
En el moment que la propietat decideix constituir un consell d'administració, per on es comença?
És qüestió de buscar les persones adequades. Pots tenir contactes que t'ajudin a buscar-les, però també hi ha headhunters que et poden muntar un consell, o companyies consultores que també ho fan. Fins i tot pots accedir a veure quins són els consellers d'altres empreses i decidir si vols contactar amb algun d'ells.
En el cas de l'empresa familiar, és més difícil?
En general, l'empresa familiar ja és més difícil que les altres per una raó: l'objectiu de la família és passar la companyia a la següent generació. La idea és que això duri sempre. Aconseguir-ho no és fàcil. Si ets una empresa cotitzada el que interessa és que demà pugin les accions; mentre que a la familiar és que d'aquí a 30 anys es pugui mantenir. Han de tenir el protocol familiar, el consell familiar... Sistemes amb els quals la família decidirà qui es farà càrrec de l'empresa. Hi ha unes normes per decidir qui participa de l'empresa. Hi ha criteris com tenir bona formació, haver treballat fora de l'empresa o a l'estranger. El que millor els compleix pot ocupar el càrrec de director general, per exemple. En tots aquests òrgans també s'hi pot incloure algú exterior per donar neutralitat.
Què ha de fer un consell d'administració?
El consell ha de viure tot el que és estratègic, el que és important i el seguiment de la companyia. Com van els números, les persones, el mercat. S'ha d'assegurar que es fan les coses importants, posar pressió perquè la velocitat sigui l'adequada. És un òrgan on s'aprèn moltíssim. M'han demanat moltes vegades formar-ne part i m'ha estat extraordinàriament útil.
Per què ha anat canviant la presència en diferents consells?
El consell ha de tenir mobilitat. Així com és important la continuïtat dels gestors, que poden anar progressant a l'empresa; com que el consell és un òrgan que és a dalt de tot, no hi ha una promoció superior. És bo que es vagi renovant. Sis, vuit o deu anys com a màxim és un període raonable per contribuir. La primera cosa que ha de fer un conseller és assabentar-se bé del que és l'empresa. Això sovint no és fàcil. Cal entendre bé la tecnologia, la dimensió, les persones clau, etc. Pots trigar un any a fer-ho. Si un conseller no contribueix, no cal que estigui sis o vuit anys; però encara que facin bona feina és bo anar-los rotant. Quan veig algú que porta 20 o 25 anys en un consell d'administració em sembla que no és el millor. Sempre fan falta visions noves.
El seu llibre parla d'un horitzó l'any 2020. Com han evolucionat els consells d'administració els darrers temps?
Quan al llibre parlo del 2020 és perquè ja hi ha un procés de canvi. El consell era un tema que no es tocava. Ara, després d'alguns casos de corrupció i amb més moviments d'empreses, els consells d'administració apareixen cada dia als mitjans. Molta gent no sabia què feia aquest òrgan o si feia alguna cosa. Ara hi ha molts aspectes dels quals n'és responsable. Si una empresa té algun problema, sovint el consell en pot ser responsable. S'ha convertit en un òrgan molt més important i així evoluciona. Veient que hi ha molta més preocupació pel tema em va semblar interessant posar-ho per escrit perquè hi ha molts consellers a qui pot anar bé. Abans el consell era com un premi i ara és un òrgan de treball. Es remunera menys i s'exigeix més, i cal estar molt més preparat. En una empresa de biotecnologia, els consellers han de saber de què s'està parlant.
En el llibre també dedica un apartat a fer evident que la presència femenina als consells d'administració és similar a la de les direccions empresarials. Més aviat escassa...
Una mesura és relacionar-ho amb el percentatge de dones que decideixen fer un màster en direcció d'empreses. A les admissions de les escoles de management no hi ha una limitació d'homes o dones, a cap escola del món. Al consell de Harvard aquest tema es va tractar amb molta freqüència. Aquest percentatge va pujant i si fa 10 anys eren un 20%, ara s'està apropant al 30%. El més lògic és que si d'entre la gent que vol fer carrera empresarial hi ha un 20% de dones, que arribin a dalt també un 20%. Ara, si hi ha consells on no hi ha un 20% de dones, alguna cosa estranya estan fent. No s'han preocupat de buscar la millor gent.
En qualsevol cas, per què avui en dia aquest percentatge segueix en un nivell tan baix com un 20 o un 30%?
Potser perquè la feina d'alta direcció en una empresa és menys compatible amb temes familiars que altres tipus de feines. És possible que quan acabis l'MBA l'única feina que trobis sigui a Anglaterra i al cap de dos anys et diguin d'anar a la Xina. Sigui com sigui, el número va creixent.
Amb tots els casos de corrupció que s'han destapat ha quedat en entredit la supervisió dels consells d'administració?
Hi pot haver casos on no s'ha informat el consell, però això vol dir que aquest no havia establert un sistema d'informació absolutament correcte, que ha d'existir. Si hi ha gent que fa una trampa i l'oculta al consell, i això es descobreix, han d'anar a judici i no és culpa del consell. Però aquest ha de tenir les disposicions i les normes per evitar que aquestes coses passin. Encara no està del tot aclarit el problema de Volkswagen, però és factible que això hagués arribat al consell i aquest hagués aprovat fer una trampa? Jo no ho crec.
 |
| Foto: Haidy Blanch |
En el llibre parla dels diferents tipus de consellers més habituals. Ara bé, hi ha algun tret imprescindible per ser un bon conseller?
Tots han de tenir un bon coneixement del món de la direcció d'empreses, un bon coneixement de la companyia i un bon coneixement del sector on opera. També cal una bona capacitat de treballar en equip perquè el que importa d'un consell és que sigui un grup de gent que ha estudiat un problema, cadascú mostra la seva perspectiva i al final s'arriba a una solució.
A banda de per obligació regulatòria en casos com la sortida al mercat de capitals, en quin moment una empresa es pot plantejar la creació d'un consell d'administració?
Crec que és un òrgan que ajuda molt l'empresa. A l'Iese tenim uns fons de capital risc perquè la gent que ha passat per aquí pugui tirar endavant els seus projectes. Aquest fons té un consell que és el que decideix si s'inverteix o no. I fins i tot en les startups posem un consell amb un representant del fons. Sovint aquests consellers no cobren, com a molt una petita participació. El consell és un òrgan que pot ajudar tant a una empresa mitjana, com a una petita, a una startup o a una multinacional.
En el moment que la propietat decideix constituir un consell d'administració, per on es comença?
És qüestió de buscar les persones adequades. Pots tenir contactes que t'ajudin a buscar-les, però també hi ha headhunters que et poden muntar un consell, o companyies consultores que també ho fan. Fins i tot pots accedir a veure quins són els consellers d'altres empreses i decidir si vols contactar amb algun d'ells.
En el cas de l'empresa familiar, és més difícil?
En general, l'empresa familiar ja és més difícil que les altres per una raó: l'objectiu de la família és passar la companyia a la següent generació. La idea és que això duri sempre. Aconseguir-ho no és fàcil. Si ets una empresa cotitzada el que interessa és que demà pugin les accions; mentre que a la familiar és que d'aquí a 30 anys es pugui mantenir. Han de tenir el protocol familiar, el consell familiar... Sistemes amb els quals la família decidirà qui es farà càrrec de l'empresa. Hi ha unes normes per decidir qui participa de l'empresa. Hi ha criteris com tenir bona formació, haver treballat fora de l'empresa o a l'estranger. El que millor els compleix pot ocupar el càrrec de director general, per exemple. En tots aquests òrgans també s'hi pot incloure algú exterior per donar neutralitat.