Els dilemes del CEO

Quan es parla de la solitud del líder és en gran mesura per aquells moments on cal prendre una determinació que marcarà el futur de l’empresa. “La decisió final, sigui la que sigui, serà responsabilitat teva. T'equivoquis o encertis, no sabràs què hauria passat anant per un altre camí i és un pes que portes tu”. Jaume Portell és el CEO de Beabloo, una companyia nascuda el 2008 a Barcelona, dedicada a aportar solucions de màrqueting digital i Big Data al retail tradicional i que fa poc més de quatre anys va viure un d’aquests moments decisius. “Vam tenir una petita o gran discussió entre els dos fundadors sobre cap a on havíem d’anar”. En parla ara per primera vegada, amb l’alleujament de veure que el camí escollit ha funcionat.

“Pels socis ets qui ha de fer que l'empresa vagi endavant i pels treballadors ets algú que quan t'equivoques els porta pel pedregar i quan l'encertes fa el que ha de fer”, reflexiona Portell amb VIA Empresa. “Però aquesta és la feina del CEO. És molt atractiva, interessant i dura”, reconeix. Gairebé 10 anys després d’arrencar el projecte, el dirigent de Beabloo recorda aquest punt d’inflexió en la companyia. “Va ser un dilema fort, no representava només una qüestió de quina línia de negoci calia seguir, sinó també de lideratge de la companyia”, evidencia.

Finalment, la resta d’accionistes van decantar la balança cap a la seva idea de no conformar-se a explotar al màxim el producte que ja tenien i apostar per créixer en el camp de l’analítica. El camí dels fundadors se separava en aquest punt. “Ell segueix sent accionista, ens ajuda en el que pot i tenim una bona relació. No deixa de ser una separació, però ho vam resoldre d’una forma professional”, recorda.

Portell: “La decisió final, sigui la que sigui, serà responsabilitat teva. T'equivoquis o encertis és un pes que portes tu”

La gestió del problema

Per Portell el més important en aquestes situacions per un CEO és “estar convençut del que has de fer. Meditar-ho del dret i del revés, escoltar la veu dels que opinen diferent i fer-te una idea pròpia”. Un cop la tens, assegura, “això et dóna la certesa que no et deixaràs endur per opinions que siguin més fortes o t'agafin en un moment de dubte”.

En situacions com aquesta Portell reivindica que cal protegir l’equip. “No pots evitar que hi hagi alguna mena de percepció. Les startups són petites i és fàcil que es noti alguna cosa. Però ho procures evitar mantenint les discussions fora de l'oficina, a l'hora de dinar o al final de la jornada”. La resta del temps, apunta, l’ideal és intentar oferir una imatge d'unitat perquè “qualsevol altra cosa genera soroll i frena l'equip i el projecte”. 

Joana Sánchez és actualment presidenta d’Íncipy i Inesdi, però porta més de 25 anys exercint el lideratge en diversos projectes empresarials. Al seu entendre, en una situació de conflicte “has d'intentar minimitzar el moment de la discussió i informar l'equip del resultat”, diu a VIA Empresa. És a dir, la discussió “ha de quedar en petit comitè i després explicar amb detall la solució i el que ha passat”. Per Sánchez, “quan més explicació, menys bruixes. I per tant, més vinculació de les persones”.

Sánchez: "La discussió ha de quedar en petit comitè i després explicar amb detall la solució i el que ha passat”

Informar, però no carregar

En definitiva, les empreses no deixen de ser “un ecosistema de persones, han de creure en el projecte i en els lideratges”. En aquesta línia, la presidenta d’Íncipy i Inesdi es mostra partidària d’una “direcció i una empresa col·laborativa”. Això vol dir que “comparteixes les decisions al comitè executiu; i quan ho fas normalment surten bastant col·legiades”. Per descomptat, en cas de manca d’unanimitat, però, és el CEO qui ha de prendre la decisió. Sigui com sigui, insisteix que “un comitè executiu amb visions diferents pren millors decisions que un directiu tot sol”. 

L’empresària recorda que “amb les cultures obertes tothom ha de poder opinar, però hi ha d'haver gestió”. Una gestió que Sánchez situa en aquest primer nivell executiu on “és bo consensuar les decisions”. Al capdavall, “l'estil dels CEOs solitaris d'abans està canviant i ara tenim un rol d'inspiradors i impulsors, gairebé d'ajudants”, matisa. 

Al seu torn, Jaume Portell ironitza que el dubte de si cal compartir les decisions amb l'equip “no existiria si no fóssim a Europa, on som més de pactar i buscar un acord grupal. Els xinesos, per exemple, es posarien molt nerviosos”. Sigui com sigui, considera que “no és just socialitzar les decisions de direcció. Igual que no ho és que un cap d'àrea pregunti als seus empleats a qui creuen que s'ha de fer fora. Les decisions estratègiques tampoc s'han de socialitzar”.

Portell: “No és just socialitzar les decisions de direcció"

Una altra cosa, per descomptat, és “obtenir feedback dels empleats clau de l'empresa, saber com veuen el seu futur”. Per tot plegat, conclou, “compartir sí, passar-los la pilota a l'hora de decidir, no. L'error o l'encert ha de ser teu, però no per egoisme, sinó perquè cadascú ha de fer el paper que li pertoca”.