"La successió en una empresa és més complexa que fer un testament. Una empresa és un element mòbil, dónes en herència persones; és una enorme responsabilitat", assegura Iolanda Guiu, sòcia de Barton Consultants i experta en consultoria d'organització. Recomana fer una selecció professional i absolutament objectiva, tant si es pretén que sigui un fill el que assumeixi la direcció de l'empresa, com si no.
I és que "si ets el pare o el sogre d'algú, difícilment podràs fer una valoració objectiva", adverteix Guiu. Així doncs, pren molta importància l'opinió d'un tercer en discòrdia. "A Catalunya i a Espanya són dels països on es fa pitjor selecció de personal. Sempre ha funcionat molt el 'tinc un conegut que...', i aquesta no és la manera", assegura la responsable de Barton Consultants. Un altre error habitual, diu, és que "tothom vol el millor candidat, quan el que necessites és l'idoni per al lloc de feina". Per aconseguir aquesta idoneïtat, doncs, només hi ha el camí de la selecció professional.
Al capdavall, la persona que arribi, sigui o no de la família, "ha de conèixer molt bé els seus punts forts i els seus punts febles. Ha de ser molt madura i prou intel·ligent emocionalment per veure que el que hereta no és una empresa, sinó un sistema de producció i un seguit de persones que dependran d'ella", assenyala Guiu.
Buscant dins de casa
"Si no has planificat la successió abans que arribi la jubilació, has de confiar en algú que t'ajudi", insisteix Guiu. Algú suficientment objectiu i que, off the record, "també podràs culpar si la cosa no va bé". L'experta assenyala que "una persona externa fa que la gent sigui més objectiva. Saben que si els valora un extern no els servirà de res intentar fer punts". A més, si aquesta persona porta temps veient casos similars, les analogies sovintegen i faciliten la tasca. "Si fas el procés tu sol, tendeixes a ser endogàmic. L'opinió externa, fins i tot d'un amic que ja ha passat per aquí, et pot ajudar", assegura.
En el moment que es busca substitut "s'ha d'informar a tothom, i més en un país on hi ha manca de tradició de promoció interna", diu Guiu. Obrir aquest període és interessant, però cal evitar les mitges explicacions. "Que tothom que tingui idees les pugui aportar, però sense obrir una espècie d'oposicions internes que es converteixin en una guerra per veure qui és el més pilota", reflexiona.
Les qualitats per cercar
Per detectar un bon candidat entre l'equip hi ha un factor fonamental: el lideratge natural. "El tenen aquelles persones a qui tothom consulta, les que veus prenent cafè amb tothom. Són gent amb un efecte aglutinador, i si tenen bones característiques tècniques, són bons candidats", assegura.
Per tradició, explica Guiu, a les empreses de caire industrial "el lideratge l'acostuma a heretar el director financer, cosa que de vegades és un error perquè són persones molt tancades al seu despatx i sense tanta relació amb la gent". I és que no es pot oblidar que "un directiu el 50% del seu temps l'ha de passar fent relacions personals amb la gent". I és que "l'empresa no és una entelèquia abstracta. És un grup humà amb responsabilitats sense el qual l'empresa no existiria. El primer, les persones (les de dins i les de fora, és a dir els clients); després els productes o serveis".
Per tant, cal una anàlisi exhaustiva de la gent que hi ha dins l'empresa. "S'ha d'observar la seva evolució dins la companyia, la voluntat de promoció i reciclatge o el lideratge natural", enumera l'experta. La selecció no ha d'anar només des del punt de vista tècnic, s'ha de "conèixer la persona i saber si és emocionalment competent. L'educació emocional empresarial és la base de tot", destaca.
Preparar els fills
En el cas de l'empresa familiar on el relleu filial sovint és indiscutible, Iolanda Guiu afirma que "cal preocupar-se de donar-li la millor formació acadèmica, però també en habilitats directives i socials". El successor haurà de saber "comunicar, gestionar persones i temps, tenir capacitat de relació amb els clients i ser una persona empàtica". Qüestions que es poden aprendre i desenvolupar.
Malgrat tot, res d'això servirà si abans l'empresari no s'ha assegurat que el fill vol ocupar aquest càrrec. "Això ara passa menys perquè la gent pot triar més. Si el fill no vol ser a l'empresa, no el posis, perquè serà la manera més ràpida de cremar-la", diu Guiu.
Serà important observar, així com comptar amb l'opinió de l'altre progenitor encara que no treballi a l'empresa familiar. "Tradicionalment les mares han estat un puntal molt important de l'empresa familiar encara que no hi treballessin", recorda Guiu. "La mare pot fer de negociadora entre pare i fill. Incorporar-la en aquest procés és interessant per saber si el fill vol o no ocupar el càrrec", destaca Guiu alertant, però, de no caure en "la sobreprotecció habitual de les mares".
Depèn del fill, "pot ser important o no que hagi tingut una trajectòria prèvia a l'empresa", explica Guiu. Hi ha l'opció que el fill treballi en altres empreses del sector per aprendre altres maneres de treballar i que després torni a casa. De la mateixa manera que hi ha l'opció del fill que ha estat treballant a l'empresa des de la base.
L'aterratge
Iolanda Guiu adverteix que "no es pot canviar la casa de dalt a baix, s'ha de fer de manera gradual; perquè si no crees conflictes". Explica que "la dinàmica habitual és que com més dictatorial ha estat el pare, més canvis radicals es volen fer", fet que complica les coses.
Guiu té clar que "si quan el fill arriba al poder els treballadors no el reben amb bons ulls és per una mala gestió del pare". I és que és vital gestionar correctament la seva incorporació a l'empresa. "Si el pare, quan ha d'incorporar algú, fa l'exercici de donar tota la informació, s'eviten els rumors i els problemes derivats de la manca de comunicació". Una mala comunicació pot conduir a "atribuir mèrits o desmèrits al fill que no són reals. Quan hi ha transparència, el risc de tenir aquests malentesos i conflictes disminueix molt", destaca Guiu.