Juan Margenat i Xavier Beumala són els cofundadors de Marfeel i tenen el suport d’inversors estratègics com Nauta Capital, BDMI o Elaia Partners. Acaben de rebre el Premi José Manuel Lara del Cercle d'Economia per la seva trajectòria de startup a empresa i preveuen superar el llindar dels 200 treballadors i facturar més de 25 milions d'euros, un 56% més, durant el 2019. Poc abans de rebre el guardó a les XXXV Jornades de Sitges, VIA Empresa fa un cafè amb aquests dos emprendors còmplices a l'hora de lluitar per un somni que va molt més enllà que la pel·lícula The Social Network de David Fincher. Parlem de la seva trajectòria vital, de la cultura del pelotazo, de Barcelona, de lideratge polític i empresarial, de cerveses i salaris emocionals i fins i tot, de periodisme en crisi.
Juan Margenat i Xavier Beumala, cofundadors de Marfeel, a Sitges. | ME
Enhorabona pel Premi José Manuel Lara!
M: Estem molt contents i ha estat una gran sorpresa. Va sorgir de la junta del Cercle d'Economia, rebíem trucades seves i ho van gestionar sense fer massa soroll. És un reconeixement a la feina ben feta. Som una empresa poc mediàtica, no fem soroll i no aixequem masses rondes. Però, som una empresa rendible, ara mateix donem feina a més de 150 treballadors i ajudem a l'ecosistema. A part del negoci, ens faria il·lusió que els treballadors de Marfeel acabin creant la seva pròpia empresa. Intentar no només fer un negoci, sinó crear una espurna i fer de Barcelona una ciutat startupera.
Margenat: "Ens faria il·lusió que els treballadors de Marfeel acabin creant la seva pròpia empresa"
En quin moment del 2011 sorgeix la idea de crear Marfeel?
B: Vaig estar 7 anys vivint a Silicon Valley i treballant a Adobe. Feia col·laboracions amb grans empreses de primera línia com Microsoft. Però, allò que feiem a Adobe no estava a l'abast del mercat mainstream, sinó que només estava a l'abast de gent amb molts diners i grans butxaques. Jo volia tornar cap a casa i fer una tecnologia Media que estigués a l'abast de tothom.
No repliqueu un model, detecteu una necessitat.
B: Exacte. No és un copycast d'una empresa existent i durant molt temps no hem tingut competidors i hem fet la travessia del desert. Ara, un dels nostres competidors és Google que fa un discurs molt similar al nostre. La necessitat va sorgir de nosaltres mateixos, hem creat la tecnologia i volem solucionar un problema que ens agrada.
Quina és la lliçó empresarial més important que heu après?
B: La pel·lícula de Facebook ha fet molt mal entre emprenedors. En moltes converses tot són unicorns, 1.000 milions d'euros... Hi ha molta gent que s'ho mira des de la barrera i molta faràndula de l'emprenedoria. Et pregunten quants trilions has aixecat. Ens oblidem que a Estats Units ens porten 40 anys d'avantatge, aquí hi ha persones que han fet varies vegades el circuit...
Beumala: "En moltes converses tot són unicorns i 1.000 milions d'euros... Hi ha molta faràndula de l'emprenedoria"
M: No hi ha èxit a curt termini. La mitjana de sortida d'empreses són 8 o 10 anys. No conec cap drecera. Hi ha molta feina, molts maldecaps... Tothom vol fer una empresa, crear un monstre i guanyar molts diners. Qui digui el contrari menteix. Però la majoria de gent volem alguna cosa més: crear valor, donar feina i canviar una petita part del món. La cultura del pelotazo no funciona.
B: Perquè les coses passin es necessita molt esforç, molt focus i molta energia. Ho tenim molt marcat a Marfeel. Els diners fàcils marxen tal com vénen. S'ha de provar, tenir persistència i diligència, perquè és molt fàcil tenir distraccions però alhora costa adonar-te que no trencaràs la paret amb el cap. També és molt important l'equip perquè hi ha moments molt macos però també n’hi ha de molt durs. Sentir que són millors que tu i voler-hi treballar per aprendre. Llevar-te cada dia pensant que allò que vas fer ahir ho has de millorar és molt dur, també molt maco, però hi ha molta gent que li costa i moltes vegades és com una marató. No corres una marató per guanyar-la, la corres perquè competeixes contra tu mateix.
Marfeel es troba en el Top 1000 del Financial Times d'empreses que creixen més ràpid. Teniu por de morir d'èxit?
B: Ningú mor d'èxit. Es mor de mal, però no d'èxit. Allò que més espanta a les empreses que creixem tant és deixar de créixer. S'ha de ser sostenible. Moltes vegades hem hagut de decidir parar el creixement per arreglar l'interior de la casa. Ara estem contractant 12 persones al mes amb fons propis i s'ha de treballar a mig i llarg termini. Són models basats en creixement, estructures que no tenen tan a veure amb cost sinó amb ingrés i mentre els ingressos creixen hi ha moltes coses que estan permeses.
Beumala: "Ningú mor d'èxit. Allò que més espanta a les empreses que creixem tant és deixar de créixer"
M: Tradicionalment hem estat més prudents que moltes companyies d'Internet. Hem aixecat molts pocs diners respecte allò que és habitual avui en dia. Hem fet dues rondes: 1,6 milions d'euros durant el 2013 i 3 milions d'euros el 2015. Sembla un acudit. Hem aconseguit aquest creixement amb pocs recursos, fons propis, poc apalancament i ara tenim una empresa molt sòlida. Hi ha casos molt coneguts com Groupon que va créixer molt amb una moda però era insostenible i es va desfer com un castell de sorra.
B: També hi ha l'escalabilitat. Tens un negoci i quan el portes a una escala més gran, els costos d'adquisició i costos d'operacions se't disparen. Una mare triga 9 mesos a tenir un nen, però 9 mares no poden tenir un nen en un mes. Hi ha coses que tenen el seu temps de cocció. Sempre ens reflectim en Estats Units, però Facebook no guanyava diners tres anys després de sortir a borsa. Fins fa poc, Amazon tampoc guanyava diners o Uber que ha sortit a borsa i no guanya un duro... Aquí no tenim l'estructura macroeconòmica ni el suport estatal però volem tenir els resultats d'allà.
Com està posicionat el sector startup a Barcelona?
M: Barcelona està molt ben posicionada. El clima, la posició geogràfica, l'atractiu que té en general... És molt fàcil atraure gent amb Barcelona i tenim un potencial enorme per seguir endavant, però s'ha de seguir lluitant i això no passarà per generació espontània.
Juan Margenat i Xavier Beumala de Marfeel durant les Jornades del Cercle d'Economia a Sitges.
B: Com a empresa néixer a Barcelona és molt complicat. Hi ha una estructura de costos molt alta i es competeix amb empreses internacionals que tenen seu a la ciutat. Tenim una empresa cotitzada al Nasdaq, N26 que factura 500 milions d'euros, Glovo que aixeca 350 milions d'euros... La forma d'aproximar-se al mercat és molt diferent. La part més tradicional desapareix i la inflació és una burrada. Això sí, la visibilitat d'inversors internacionals que tenim a Barcelona és màxima.
En què podria millorar la ciutat?
B: Hi ha molt a millorar en infraestructures. És un gran repte trobar oficines a Barcelona que és una ciutat petita, europea i molt familiar. No té res a veure amb una gran capital com Londres o Madrid. La superfície d'un edifici a Barcelona no dóna per tenir més de 150 persones en una planta. En canvi, a Nova York hi ha 4.000 metres quadrats de superfície. Savills Aguirre Newman està fent lloguer d'oficines en plànol. Podríem créixer al 22@ però no és atractiu per desplaçament i disponibilitat.
M: S'ha de millorar molt en desplaçament i transports. La història de Glòries en infraestructures és ridícula. Quants anys portem amb les Glòries desmuntada?
B: Quan no pots competir en sous, vols contractar a gent que pugui viure a Tarragona, Castelldefels, Sitges, Mataró, el Vallès... Però, no pots anar al 22@ perquè prou els costa ja arribar fins a Barcelona. La ciutat necessita infraestructures que no té ara mateix i que trigarà anys a tenir.
M: I també estabilitat política i econòmica... Els canvis de regulació no ajuden. El diner és poruc.
B: "Des de fora això semblava una Guerra Civil i havíem d'explicar als treballadors que volíem contractar que estàvem molt feliços al carrer"
B: A escala inversora no ho hem notat, però sí en contractacions. Des de fora això semblava una Guerra Civil i havíem d'explicar que tots estàvem molt feliços al carrer. Fa quatre mesos va sortir la llei nova de visats, en vam contractar quatre i encara els estem esperant. Tots pretenem convertir-nos en Google i un percentatge molt elevat de treballadors és de l'Índia. A Espanya no hi ha cap política migratòria de països asiàtics.
M: O la normativa nova de fitxar a la feina. Explica-li a un treballador de flexibilitat, treball remot, piscina i xancletes... Però, després has de venir aquí a fitxar. Per regular abusos de forma ràpida en comptes d'afrontar-ho de cara...
B: O posar un impost, però no generar un impacte al treballador. La gent que treballa a Marfeel té llibertat i és una cultura diferent amb treball remot.
Falten lideratges polítics i empresarials per a l’emprenedor?
M: A Espanya hi ha la cultura de l'enveja. I l'enveja d'aquí no és voler el mateix cotxe que el Xavi sinó voler que el Xavi no tingui cotxe. Exemple evident: A l'Amancio Ortega li hauríem de fer una estàtua a la plaça de cada poble. Als empresaris se'ls hauria d'admirar com a Messi o Ronaldo. L'Amancio Ortega paga un 2% dels impostos d'Espanya. És un heroi. S'ha de construir a llarg termini i explicar la cultura de l'esforç als més petits.
Margenat: "A l'Amancio Ortega li hauríem de fer una estàtua a la plaça de cada poble. Als empresaris se'ls hauria d'admirar com a Messi o Ronaldo"
B: Hi ha moltes ajudes als emprenedors. Fins i tot, segons com, masses... Hi ha dificultats que has de deixar que afrontin les empreses i aquelles que no ho superin, s'han de morir. És millor deixar morir perquè sinó estàs impedint que es dediquin a una cosa que té més futur. El conte econòmic ha canviat molt en els últims 10 anys. Abans no hi havia diners circulant i ara sí. Has de poder tenir accés a finançament. Crear una Societat Limitada és difícil? No ho comparteixo.
M: Sempre dic que si el problema és crear una SL, millor no començar. [Riu]. És allò més fàcil que faràs en els pròxims 10 anys i per tant, és una estupidesa i demagògia.
Margenat: "Si el problema és crear una Societat Limitada, millor no començar"
B: Sí que hi ha temes com la quota d'autònoms sense tenir ingressos... Però, són puntualitzacions. No és un gran problema, però en tot es pot millorar. No hi ha res que impedeixi realment arrencar.
A Marfeel potencieu molt els espais atractius i el salari emocional. El talent es capta o es reté?
B: El talent es capta, es reté i es fa. Retenir-lo és un repte molt important perquè la gent amb talent vol reptes i l’empresa ha de ser capaç de generar-los. La generació Millennial i Z és molt inquieta. Volen aprendre, són esponges i l’empresa ha de generar molta rotació interna, i assumir que marxaran en un any i mig perquè és el que toca. Ens hem de pregunta molt més quina rotació interna podem donar a la gent perquè la rotació no sigui externa.
“Jo no contracto a cap persona amb qui no aniria a fer una cervesa”, assegura María Santos, cap de Recursos Humans de Marfeel.
M: Exacte. Ara quan surten de la carrera, treballen uns anys, estalvien i marxen. I potser li has de donar aquesta oportunitat perquè marxi i després torni. Hem tingut gent que ha marxat plorant dient “és la feina de la meva vida però vull marxar fora”. I bé, cal donar-los aquesta finestra.
B: També hi ha gent que ho porta des de la mentalitat estrella. Fa 20 anys els arquitectes tenien tots molta feina i ara mira molts on estan. Crec que també hi ha un boom, és una professió molt recent i s’ha de posar en perspectiva. Però el talent també es fa molt i crec que hi ha una gran responsabilitat que tradicionalment les empreses no han tingut que és de com fer créixer aquest talent i com treballar en equip i madurar.
Teniu més de 600 clients arreu del món, la gran majoria de mitjans de comunicació. El model del periodisme està en crisi?
B: Els mitjans de comunicació estan en una transformació molt forta des de fa anys i el model no és sostenible. S'estan fent proves, però no s'ha trobat la solució. I a més, plataformes com Google, Twitter o Facebook hi tenen molt a dir perquè el mercat publicitari és un oligopoli i molts mitjans s’estan adonant que deixen de ser independents quan depenen d’aquest tipus d’ingressos. Quan visualitzo una ciutat d'aquí a 50 anys no sé com serà, però de comunicació n’hi haurà, i s’ha de veure com arribar-hi. Des de Marfeel som aire fresc.
Beumala: "El mercat publicitari és un oligopoli i molts mitjans s’estan adonant que deixen de ser independents quan depenen d’aquest tipus d’ingressos"
M: Estem obsessionats en ajudar a què la gent llegeixi més. Com traslladar la lectura del paper a un dispositiu mòbil? La gent està menys d'un minut i mig llegint un diari. Vendre publicitat en el mòbil és molt més difícil del que es creu.
Els hàbits de lectura han canviat.
B: Sí, i el format de la pròpia notícia també. Ara la gent fa cua per comprar el pa i llegeix el diari des del mòbil. Un usuari fa de mitjana desenes de connexions al dia a Facebook. Tot això comporta una sèrie de canvis en el model de negoci però també en els hàbits de consum. I la digitalització ha permès que cada usuari consumeixi el contingut d’una manera diferent i això té un impacte en la producció del contingut. Ara es produeix molt més a expenses de la qualitat i diran que no és sostenible. Molta gent no vol consumir grans articles de recerca ni té el temps per fer-ho. Ens estem trobant com a sector periodístic. Molts mitjans estan tenint la dualitat de tenir una línia de viralització. Molts diaris i directors ens diuen: tenim allò que ens permet menjar i allò que ens dóna reputació. Si que és veritat que no es el que hauria de ser perquè a nivell de societat tot i que cada cop tenim més accés a la informació, estem menys informats. Els usuaris dediquen de mitjana tres hores al dia a la pantalla i és molt significatiu que hi hagi una desinformació global tan elevada.