La empresa familiar es un pilar fundamental de la economía española. Según el Instituto de la Empresa Familiar, "estas empresas no sólo representan el 89% del total de las empresas en España, sino que también son responsables del 67% del empleo privado, generando más de 6,58 millones de puestos de trabajo". En términos de producción contribuyen con el 57,1% del PIB del sector privado. En Catalunya, las cifras son igualmente impresionantes: las compañías familiares constituyen el 85,6% de las firmas y crean el 68,2% del empleo.
Mantener este nivel de contribución requiere una gestión esmerada y estratégica, especialmente cuando llega el momento de la sucesión, que en empresas familiares es un proceso intrincado y crucial para la supervivencia y el éxito a largo plazo de estos negocios. Este proceso no sólo implica la transferencia de la propiedad y su control, sino también la preservación de la cultura y los valores definidos por la compañía a lo largo del tiempo.
Uno de los principales motivos de tensión en la sucesión de empresas familiares son los conflictos intergeneracionales. Las diferencias en valores, objetivos y estilos de gestión entre generaciones pueden generar tensiones significativas. Los fundadores, con una visión profundamente arraigada de cómo debe ser el negocio, a menudo chocan con las nuevas generaciones que desean implementar cambios e ideas innovadoras que pueden poner en riesgo lo que los fundadores consideran "el alma" del negocio.
Otro desafío crítico es la selección del sucesor. Decidir quién va a asumir el liderazgo de la empresa puede ser un proceso conflictivo y emocionalmente intenso. Los fundadores a menudo enfrentan la difícil tarea de elegir entre sus hijos o familiares cercanos, lo que puede desencadenar algunas rivalidades. Además, en ocasiones la preparación del sucesor "natural" es insuficiente para asumir este liderazgo debido a la falta de formación y/o experiencia, lo que suele agravar estas controversias y provoca una transición problemática que afecta negativamente al rendimiento de la empresa.
En ocasiones, el problema radica en que el sucesor natural no está interesado en asumir el liderazgo, aunque ya trabaje en la compañía. Esta falta de interés puede deberse a diversas razones, como aspiraciones profesionales diferentes, desinterés en la gestión empresarial o el deseo de evitar las presiones y responsabilidades asociadas al liderazgo de la empresa familiar. En estos casos, una opción viable es contratar a un gerente externo profesional.
La contratación de un gerente externo comporta tanto pros como contras. Entre los beneficios se encuentra la posibilidad de contar con un profesional experimentado y capacitado para gestionar el negocio de forma eficiente. Un gerente externo puede aportar una perspectiva fresca y objetiva, implementar estrategias innovadoras y ayudar a superar dinámicas familiares disfuncionales que podrían estar afectando a la firma. Además, permite a los miembros de la familia seguir involucrados en la empresa sin la presión de asumir el liderazgo directo.
"Un gerente externo puede no entender completamente la cultura y los valores de la empresa familiar, hecho que puede llevar a decisiones que no se alineen con la visión a largo plazo de la familia"
Sin embargo, esta decisión también tiene sus desventajas. Un gerente externo puede no entender completamente la cultura y los valores de la empresa familiar, lo que puede llevar a decisiones que no se alineen con la visión a largo plazo de la familia. También puede surgir resistencia por parte de empleados y familiares, que pueden sentir desconfianza o falta de lealtad hacia un líder externo. La decisión correcta dependerá siempre de las circunstancias particulares de cada empresa.
En los casos en los que el sucesor natural está interesado en asumir el liderazgo, pero se considera que no tiene el perfil adecuado, es crucial abordar esta situación con delicadeza y planificación. Una estrategia efectiva es diseñar un plan de desarrollo personalizado que incluya formación específica, coaching y mentoría para mejorar las habilidades necesarias. Esto puede involucrar a expertos internos o externos que guíen al sucesor en áreas clave como la gestión, el liderazgo y la toma de decisiones estratégicas.
Si, a pesar de estos esfuerzos, el sucesor no demuestra la capacidad necesaria, la familia debe estar preparada para tomar decisiones difíciles. Esto podría incluir el retraso de la sucesión hasta que el sucesor esté a punto o, en última instancia, la búsqueda de un líder alternativo dentro o fuera de la familia, siempre con el objetivo de preservar el legado y la viabilidad a largo plazo de la empresa.
En resumen, la selección del sucesor es un desafío multifacético que requiere una combinación de planificación estratégica, desarrollo de talento y, en algunos casos, la disposición a considerar soluciones no tradicionales para garantizar la continuidad y éxito de la empresa familiar.
"La clave para una sucesión exitosa en empresas familiares radica en encontrar un equilibrio entre la tradición y la innovación"
La distinción entre propiedad y gestión en las empresas familiares es también un área nebulosa que genera desacuerdos sobre la dirección de la compañía. Algunos miembros de la familia pueden poseer acciones, pero no estar involucrados en la gestión diaria, lo que complica aún más la toma de decisiones y puede llevar a conflictos sobre el control y la estrategia del negocio.
Estas controversias subrayan la necesidad de una planificación esmerada y una comunicación abierta. Para asegurar una transición exitosa, es esencial abordar estos desafíos con estrategias bien definidas que incluyan la identificación y el desarrollo de talento interno, la creación de planes de desarrollo personalizados para los sucesores y la consideración de contar con ayuda externa.
En última instancia, la clave para una sucesión exitosa en empresas familiares radica en encontrar un equilibrio entre la tradición y la innovación, y en preparar a las futuras generaciones para asumir el liderazgo con las herramientas y el conocimiento necesarios para preservar y hacer crecer el legado familiar. El objetivo final es mantener la armonía familiar y el éxito empresarial a largo plazo y preservar los valores y cultura que han sido la piedra angular del negocio.