A la balança de la innovació, quant de risc s’ha d’assumir?

Innovar és un risc? Hi ha qui creu que el risc real, de fet, és no innovar. Quedar-se estancat. Innovar exigeix saber gestionar la incertesa i assumir certs riscos. "És convertir la incertesa en quelcom valuós per a la companyia i, per això, s'han d'acotar els nivells de risc per tal que aquests siguin assumibles". Ho diu una experta en aquest camp, Arantxa Quintana, qui ara lidera la innovació oberta a la multinacional Sacyr i qui, al tercer dia del Mobile ha compartit taula amb directius d'innovació de multinacionals com Celsa, Nestlé, Sener i Iberia, per parlar justament d'això: d'innovació, de risc, de KPIs, de contextos adversos, d'oportunitats i de l'art de "capturar el valor de formes que encara no estaven sobre la taula".

A la quarta trobada que han organitzat Gellify i VIA Empresa en el marc del Mobile, Víctor Costa, director del diari, ha llançat la pregunta que ha marcat el tomb de la conversa: "Innovar és un risc?" No han faltat respostes. "No ho és, però té riscos, i com tot a la vida, un ha d'arriscar", ha reflexionat Oscar Julià, director d'innovació i digitalització de Sener, afegint una reflexió que viu ben de prop. "Has de tenir clar quin risc vol assumir la companyia i, en funció d'això, innovar". La multinacional Sener, amb 65 anys d'història i una plantilla de més de 2.000 treballadors, és una companyia familiar i, per tant, percebrà el risc d'una manera molt diferent d'Iberia o Nestlé.

Agafar el control: els KPIs

"És transcendental tenir molt mapejada la cultura de l'empresa. El risc, en veritat, és molt subjectiu", comparteix Anna Casals, directora d'innovació al grup Celsa, i afegeix: "de fet, nosaltres hem arribat a llançar innovacions que després no ens ha comprat la nostra mateixa companyia. Hem fet bé?". En aquesta línia, Julià creu que és bàsic saber matar els projectes: "si no t'obligues a acabar-los, s'eternitzen i perds recursos i temps". 

Beitia: "Podem fer-ho tot, però no ho podem fer alhora"

I els recursos són importants. Com també ho és el headspace, l'espai mental que requereix cada projecte. "Podem fer-ho tot, però no ho podem fer alhora", reflexiona Martin Beitia, director d'innovació, disseny i recerca d'Iberia. Prioritzar és clau per a reduir riscos i recursos innecessaris. 

Oscar Gil, IT Innovation Manager a Nestlé apunta que la seva manera "de controlar el risc és fixar bé els KPIs, que siguin realistes. Que el projecte es reflecteixi en els números". Gil, de fet, subscriu també la importància de prioritzar projectes. Explica que a Nestlé, per exemple, intenten tenir pocs processos d'innovació oberts alhora. Tiren molt, de fet, dels seus proveïdors habituals i partners. I també, només inicien projectes d'innovació que siguin escalables a múltiples línies de negoci de la companyia. Són estratègies per reduir riscos i optimitzar recursos. 

Diego Fernández, com a CEO de Gellify, plataforma d'innovació i inversió que dóna suport a start-ups i empreses digitals B2B, apunta que els KPIs han de ser molt diferents si es tracta d'un negoci orientat al B2B (business to business) o al B2C (business to costumer). En aquest últim, per exemple, més enllà de mesurar costos, accions i beneficis, "també s'ha d'avaluar la costumer experience o la generació de nous usuaris.

"No oblidem que un KPI també pot ser qualitatiu", afirma Quintana. I tots assumeixen. "I s'han de saber mesurar també", afegeix.

De sorpreses i contexts adversos

En el camí de la innovació "de vegades estàs explorant vies que no saps ben bé quin retorn immediat aportaran", reflexiona Beitia. Els hi va passar amb l'assistent conversacional, un projecte d'innovació que van començar a desenvolupar abans de la covid-19 amb plataformes com Alexa, Google i Whatsapp i que s'ha acabat convertint, arran de la pandèmia, en un dels principals canals de comunicació amb el client. Especialment Whatsapp: el 2020 van "incrementar el seu ús més d'un 300%", afirma Beitia. L'utilitzen per a gestió de bons, reemborsament i canvis, entre d'altres. 

La covid-29 va suposar un canvi en les regles del joc, "i això t'obliga a posicionar-te de nou", matisa Quintana. En el cas de Sycar, es van orientar en els serveis urbans i socials. Iberia, per exemple, va dedicar tots els primers esforços a garantir la seguretat dels treballadors i, un cop les restriccions es van afluixar i es va poder tornar a viatjar, l'objectiu era reobrir el mercat de manera segura. Ara que les coses estan més tranquil·les, poden tornar als plans que tenien: sostenibilitat, digitalització, etcètera. 

Casals afirma que "la covid-19 ens ha ajudat especialment en el mindset. Abans hi havia innovacions digitals que no adoptàvem perquè no era una necessitat". La realitat ara és molt diferent.

Gil: "Aquesta tecnologia la vam accelerar gràcies a la covid i es quedarà en els nostres processos"

I a més, moltes d'aquestes innovacions nascudes en l'era de la pandèmia, romandran al mercat, com el sistema de manteniment de fàbriques de Nestlé que utilitza realitat augmentada per evitar la presencialitat. "Aquesta tecnologia la vam accelerar gràcies a la covid i es quedarà en els nostres processos", afirma Gil. De fet, ja ho diuen, que les guerres i els contexts adversos són els principals promotors de la innovació.

Sobre l'impacte de la covid-19 en el mindset de les empreses, Fernández de Gellify apunta que, més enllà de l'acceleració dels processos de digitalització, s'ha produït un enaltiment de la innovació a les empreses. "La innovació ha passat a ser una de les àrees millor valorades a l'empresa, ja que ha sabut donar respostes immediates a problemes urgents i vitals per a les empreses".

El Mobile d'enguany suposa tornar al món prepandèmic, a connectar cara a cara amb l'ecosistema. "És l'oportunitat de compartir penes entre nosaltres, i de les penes s'aprèn molt", afirma Casals. Tant d'escoltar-les, com de compartir-les. I és que la innovació comporta risc, sí, però també penes, alegries i molta conversa.