Kita, “puntada al cul”: motiva o només mou?
El terme Kita —o Kick in The Ass, “puntada al cul”, que Frederick Herzberg va encunyar als anys 60— descriu una estratègia de motivació que molts líders encara apliquen: utilitzar els diners per moure les persones. Tant si es fa mitjançant recompenses materials, amenaces o la por de perdre beneficis, el Kita no genera motivació real; només produeix moviment.
Tot i que el Kita pot forçar algú a actuar, no genera un compromís profund. La motivació autèntica neix des de dins i s’alimenta d’un propòsit clar i del desig de créixer personalment. Herzberg i la clàssica piràmide de Maslow ens mostren el camí cap a aquesta motivació genuïna, la que va més enllà dels diners i es connecta amb el propòsit intern.
En la nostra cerca per entendre què impulsa les persones a treballar i a comprometre’s, sovint caiem en la temptació de reduir-ho tot als diners i als beneficis materials. La realitat, però, és molt més complexa. Com bé il·lustra la piràmide de Maslow, els éssers humans estem impulsats per una jerarquia de necessitats que, tot i que comencen per allò material, transcendeixen cap a allò psicològic i social.
La piràmide de Maslow, creada als anys 40, continua sent una base clau per entendre la motivació en l’actualitat. Maslow proposa cinc nivells de necessitats que expliquen la nostra manera d’actuar i les nostres motivacions. Als nivells més baixos, hi trobem les necessitats fisiològiques, com l’alimentació, el descans i la seguretat física. Aquests són elements fonamentals per a la supervivència, i és cert que els diners faciliten l’accés a aquests recursos i que, per tant, hi juguen un paper essencial.
"Avui dia, el benestar emocional i l’estabilitat financera es consideren, justament, com les bases del benestar a les organitzacions; els diners, de nou, continuen jugant un paper protagonista"
El segon nivell de la piràmide, també d’ordre bàsic, inclou la seguretat emocional, financera i psicològica. Tenir la certesa que podem comptar amb un ingrés estable, un ambient laboral sense amenaces o un espai lliure de violència psicològica és crucial. Avui dia, el benestar emocional i l’estabilitat financera es consideren, justament, com les bases del benestar a les organitzacions; els diners, de nou, continuen jugant un paper protagonista.
En el tercer nivell, Maslow destaca la necessitat de pertinença i connexió social. Aquí és on l’ésser humà anhela ser acceptat i valorat dins d’un grup, ja sigui a la feina, la família o la comunitat. El sentiment de pertinença és vital per al nostre benestar i té un gran impacte en com ens sentim en un entorn laboral. De nou, és un factor extern, l’altre, l’agent mobilitzador.
Tanmateix, Maslow planteja que, un cop satisfetes aquestes necessitats bàsiques i socials, sorgeixen les necessitats superiors: l’autoestima i l’autorealització. L’autoestima no consisteix simplement a ser valorat pels altres; és una cosa més profunda que neix de l’interior. Consisteix a reconèixer i valorar les nostres pròpies capacitats, sense dependre de factors externs com l’aprovació d’un cap o els aplaudiments a les xarxes socials.
L’autorealització, per la seva banda, és el nivell més alt de la piràmide i representa el desig d’assolir tot el nostre potencial i de fer alguna cosa significativa. No es tracta només de “fer bé la nostra feina”, sinó de sentir que allò que fem té un propòsit més gran que nosaltres mateixos, un impacte significatiu i rellevant en el nostre entorn.
"Herzberg suggereix que les necessitats d’ordre inferior, com el salari i les condicions laborals, són elements “higiènics”, és a dir, eliminen la insatisfacció, però no creen motivació"
A la dècada de 1960, Herzberg va introduir una perspectiva complementària a la piràmide de Maslow, distingint entre els “factors higiènics” i els “factors motivacionals”. Herzberg suggereix que les necessitats d’ordre inferior, com el salari i les condicions laborals, són elements “higiènics”, és a dir, eliminen la insatisfacció, però no creen motivació. Assegurar un bon salari i un espai de treball segur és essencial, però això només evita que l’empleat estigui insatisfet; no garanteix que se senti motivat.
D'altra banda, Herzberg planteja que la motivació real prové dels factors interns, aquells que ens connecten amb un propòsit i ens permeten desenvolupar-nos com a persones. Perquè una persona estigui realment motivada, ha de trobar a la seva feina una connexió amb els seus desitjos i aspiracions.
En el món empresarial, hi ha un error comú: creure que els diners i tota una sèrie de beneficis són suficients per motivar els empleats. Moltes organitzacions se sorprenen en veure que, tot i oferir salaris competitius, oficines amb zones de descans, esmorzars temàtics, activitats de team building, i un llarg etcètera, els seus treballadors no estan motivats. La raó? Aquests elements només compleixen amb les necessitats bàsiques, però no construeixen una motivació duradora.
La conclusió és clara: la motivació genuïna no prové dels diners ni de les condicions externes, sinó d’una cerca interna. Els diners només “mouen” les persones, però no les motiven de forma genuïna. Per aconseguir equips compromesos i apassionats, les empreses han de reconèixer que cada individu busca, en última instància, satisfer el seu desig de creixement i autorealització. Alinear els objectius de l’empresa amb el propòsit de cada empleat pot ser la clau per construir un entorn on tots, més enllà de l’econòmic, trobin sentit en allò que fan.
La motivació genuïna necessita primer que els nivells inferiors estiguin satisfets; si no retribuïm les persones de manera competitiva perquè puguin satisfer aquestes necessitats, tampoc té sentit parlar d’autorealització.
La motivació real és una construcció intrínseca que no es compra amb diners; per a tot el resta, sí.