Gabriel Espín va fundar Aticco juntament amb Franz Palleres i Juan Carlos Morales l'any 2016, després d'haver viscut l'experiència d'estar allotjat en un coworking com a emprenedor. El va atraure la comunitat i les connexions que es formen entre els emprenedors de diferents empreses. I per això va crear Aticco a un àtic de Barcelona -d'aquí prové el nom- de només 700 metres quadrats, que en aquell moment era molt. Però el seu negoci va escalar, en línia amb l'expansió del mercat, fins a posicionar-se com un dels principals operadors de coworking del país, el que en xifres es tradueix en 33.000 metres quadrats de cotreball a Barcelona i Madrid. En plena pandèmia, a més, van obrir dues noves línies de negoci i es van llançar al coliving (cohabitatge), on ja han assolit una quota considerable -350 habitacions- en un mercat encara petit i atomitzat. També van crear Aticco Lab, una plataforma de suport a l'emprenedoria que desenvolupa programes d'acceleració i innovació.
Com vas passar de ser un coworker a muntar un coworking?
En Juan Carlos i jo havíem fundat una startup, Anyplast, i treballàvem en un coworking. Jo en aquell moment era un emprenedor novell i, quan tenia un dubte, sortia a la terrassa a parlar amb uns i altres, i de manera natural, compartíem aprenentatges, dificultats, solucions... Quan vam haver de deixar aquell espai -perquè havíem crescut i necessitàvem més metres- el que em sabia més greu era deixar enrere tota aquella comunitat, tot aquell valor que havíem construït entre els emprenedors... Així que, sense deixar Anyplast, vam decidir muntar un coworking.
De fet, el primer client d'Aticco vau ser vosaltres mateixos.
Així és. Amb Anyplast. El Juan Carlos i jo ens vam ajuntar amb el Franz, que tenia coneixements del sector, vam convèncer a uns quants inversors, recorrent a les tres F (friends, family and fools) i vam aconseguir captar 100.000 euros. El nostre primer espai, de 700 metres quadrats, estava ubicat a ronda de Sant Pere, al centre de Barcelona i, per muntar-ho, teníem un pressupost força ajustat. Vam haver de pencar molt: reformant l'espai, pintant parets, muntant mobles... De fet, al principi només teníem 20 cadires i, quan aconseguíem un nou client i signàvem el contracte, aquell mateix dia compràvem les cadires i les muntàvem perquè el client les tingués l'endemà.
Us imaginàveu tenir sis anys més tard 33.000 metres i estar en camí dels 45.000?
No, no ens ho esperàvem! Ni nosaltres, ni tampoc els inversors. Fins i tot sent optimistes, esperàvem omplir aquell primer coworking i, com a molt, duplicar l'espai inicial. De fet, els primers inversors ja dubtaven que poguéssim omplir els primers 700 metres. El model del coworking no era encara molt conegut.
L'entrada de Wework a Barcelona ens va ajudar, en el fons, a donar a conèixer el model
El cotreball es concebia com un model per a freelances, autònoms i startups molt incipients, però ara ja forma part de la cultura laboral del país. Quan va fer el salt cap a la gran corporació?
A finals de 2016 van començar a sumar-se a aquest model les grans companyies. Nosaltres vam tenir el nostre gran client de 30 persones -que ara ja seria considerat mitjà o petit- i recordo que vam estar debatent molt quin preu els hi volíem oferir, ja que ens interessava molt captar-los.
També van entrar grans operadors internacionals a la ciutat, com Wework.
L'entrada de Wework va ser una arma de doble tall, perquè, més enllà de ser competència, ens va ajudar, en el fons, a donar a conèixer el model. Tothom va conèixer el món del coworking.
I la seva caiguda no us va fer vulnerables?
En veritat no va caure Wework en sí. Va caure la seva valoració i, per tant, van haver d'aturar el seu creixement i repensar moltes coses. Però el seu cas ens va ajudar a explicar el nostre model de creixement, basat en la rendibilitat dels nostres espais. La nostra filosofia és màxim creixement, però sempre dins de la rendibilitat.
Què en penses de la gestió d'Adam Neumann -el fundador de Wework-?
Adam Neuman va crear Wework del no-res. Va aconseguir aixecar molt de capital i va expandir el coworking a tot el món, en molt pocs anys. Ara bé, també és cert que es va centrar en fer créixer el negoci, potser sense tenir gaire en compte la rendibilitat, com es pot veure a la sèrie WeCrashed; i això els hi va passar factura. En qualsevol cas, és una història d'èxit com a fundador, encara que va sortir de l'empresa, i Wework continua funcionant per tot el món.
"A les rondes d'inversió, el teu business plan és jutjat, lògicament, i tu has de saber defensar-lo, tenir fermesa en allò que vols aconseguir i no donar-te mai per vençut"
Els mitjans de comunicació acostumem a tractar les rondes de finançament com a casos d'èxit, però què no veiem de les rondes? Què hi ha darrere d'aquesta captació?
El que no es veu a simple vista és que és un procés llarg, de vegades massa, que pot durar tranquil·lament entre 9 i 18 mesos. Pot convertir-se en una feina full time per al líder de l'organització. I et trobes amb persones que en saben molt, i que et qüestionen el teu negoci i les teves perspectives d'expansió. El teu business plan és jutjat, lògicament, i tu has de saber defensar-lo, tenir fermesa en allò que vols aconseguir i no donar-te mai per vençut. Les rondes són un èxit, sí, però potser no tant per la valoració que pots aconseguir, sinó pel potencial de creixement que et dóna el capital que entra a l'empresa.
El del coworking és un sector agressiu?
Sí i no. Competim, però alhora col·laborem, i aprenem els uns dels altres. Suposo que com en molts sectors. Hi ha operadors de tot tipus i també clients. I tot i que hi ha clients que valoren el preu, hi ha d'altres que valoren la qualitat. I, al final, un cotxe d'alta gamma és car o no? Depèn de les prestacions que tingui. No parlaré del Twingo i del Ferrari però...
Ja que ens hem ficat en aquest terreny... Quin cotxe seria Aticco?
Doncs no ho sé, en sé més de coworkings que de cotxes! Depèn de què és el que valores. Nosaltres tenim bones ubicacions i els millors edificis, amb espais grans, àmplies terrasses, llum natural, molts serveis, espais d'esbarjo, gimnasos, cafeteries, inclús tenim una piscina... Fem una aposta clara pel disseny, però com això ho pot tenir tothom, ens enfoquem en els serveis i en la comunitat, en fer que passin coses en tots aquests espais.
"Emprendre és gratificant, però també és molt dur i has de tenir uns bons companys de viatge"
Què vols dir?
Hi ha operadors que inverteixen en un sofà de disseny. Però nosaltres potser comprem un sofà més econòmic i, en canvi, invertim perquè realment passin coses en aquell espai. Com? Organitzant esdeveniments, formacions i activitats, connectant els emprenedors i les empreses entre sí, ajudant les empreses a tenir els seus equips més feliços... Al final la màgia del coworking és just això.
De quina manera us va impactar la covid-19?
El seu impacte va tenir dues cares. Evidentment, la pandèmia va ser una època dura i les oficines es van gairebé buidar. Nosaltres les manteníem obertes per les empreses de sectors essencials, però evidentment es van aturar les noves contractacions d'espais i se'n van anar molts clients.
Amb quina ocupació us vau quedar?
Ens vam mantenir en el 40% d'ocupació, quan nosaltres sempre estem per sobre del 90%. I és destacable positivament perquè aquelles empreses no podien venir al coworking, però volien continuar formant part d'Aticco, perquè els hi estàvem oferint un valor afegit, amb esdeveniments en línia i mantenint viva la comunitat.
Vau haver de tancar centres?
Sí. Vam haver de tancar un. Just quan va començar la pandèmia acabàvem d'obrir un edifici i, a més, dos dies abans de l'estat d'alarma havíem signat el contracte del nostre primer espai a Madrid. La pandèmia va ser una situació nova per tots, on vam aprendre moltes coses i vam haver de prendre decisions dures per garantir la supervivència del negoci.
Un nou escenari que, de fet, replantejava les oficines en sí, tant les tradicionals com les flexibles. Vau patir per Aticco?
Vam patir, és clar. En el sentit de no saber quant duraria aquella baixa ocupació, però no pel model. A més, aquest mateix replantejament de les oficines també va ser positiu. Les empreses es van qüestionar si necessitaven tots aquells metres d'oficines tradicionals que tenien llogats fins llavors, o si, en canvi, necessitaven un model amb més flexibilitat.
El coworking sortia reforçat.
Totalment. Per una banda, tant empreses com treballadors van començar a prioritzar la flexibilitat. Però, a més, després d'haver estat aïllada a casa, la gent tenia ganes de tornar a connectar, de tornar a formar-se, d'anar a esdeveniments i de rebre continguts.
La pandèmia per vosaltres també va ser una època de creació.
Sí, vam llançar Aticco Living i Aticco Lab, nous models de negoci pensats pels mateixos clients: l'emprenedor, l'empresa, el freelance. El propòsit de totes les unitats de negoci del grup és empoderar els emprenedors, ajudar-los a créixer i que puguin estar 100% centrats en el seu negoci sense haver-se d'ocupar de coses que els hi treuen focus. Tots tres comparteixen filosofia, comunitat, serveis, esdeveniments...
"No pots estar a la platja mirant l'onada, perquè te la perds"
Amb el coliving (Aticco Living), a més, diria que comenceu també en un moment en què el mercat del cohabitatge a Barcelona encara no està consolidat. Com us va passar amb el coworking.
De vegades estàs fent surf a la platja i no ve cap onada, però quan ve l'onada, has d'estar preparat amb la planxa al mar per surfejar-la. No pots estar a la platja mirant l'onada, perquè te la perds. I en els dos casos, nosaltres estàvem a l'aigua, remant, amb el neoprè i la planxa de surf. Crec que una part important de l'èxit dels dos negocis ha estat que, quan ambdós models es van expandir per Espanya, nosaltres estàvem allà fent-ho també.
I a Aticco Lab, els hi ensenyeu a estar ja al mar? És pròpiament una acceleradora?
L'entenem com una iniciativa de suport a l'emprenedoria i la innovació. I té, per una banda, programes d'acceleració per a petits grups d'empreses emergents i, també, programes d'innovació per a grans corporacions, com Cellnex, el grup d'assegurances Das o el mateix Ajuntament de Barcelona. Els apropem a la innovació i a la startup.
"És important tenir un equip amb qui després vulguis anar a fer unes cerveses"
Amb tants anys connectat a l'ecosistema emprenedor, deus veure contínuament startups que funcionen i que fins i tot triomfen, però també deus veure moltes d'altres que es queden a les portes. Què tenen en comú aquelles que ho aconsegueixen?
Evidentment és important el producte, el model de negoci, la dimensió del sector, la recurrència, els competidors, l'escalabilitat, la tecnologia, etc., però per mi l'equip és el més fonamental. Que estigui compensat, que sigui professional, que coneguin el sector i sobretot que tingui 'gana', gana de menjar-se el món. És molt diferent un equip fundador que vol veure si la seva idea funciona, que l'equip que té gana, que ho donarà tot, treballarà 20 hores al dia i no es rendirà fins que ho aconsegueixi. I tot i així, evidentment, l'èxit no està assegurat.
I a l'hora de configurar el teu equip actual, que ja no sou tres cofundadors sinó 60 treballadors, què tens en compte?
Nosaltres tenim clar que volem fer coses realment difícils. I per fer-les, necessites un equip unit, il·lusionat i amb cultura de l'esforç. Som una empresa people centric i posem l'equip i la comunitat en el centre de l'empresa. Ara bé, també estem orientats als resultats. Per tant, són bàsiques les bones energies, l'esforç, la responsabilitat, la innovació, estar disposat a aprendre i millorar, voler tenir un impacte positiu en la societat... I aquests valors els tenim presents tot l'equip i els transmetem, a més, a la nostra comunitat d'emprenedors, coworkers i colivers.
Emprendre és gratificant, però també és molt dur i has de tenir uns bons companys de viatge. És important tenir un equip amb qui després vulguis anar a fer unes cerveses.