Som a l'any 1945. El psicòleg Karl Duncker publica els resultats d’un experiment conegut amb el nom del “problema de l’espelma”. A sobre d’una taula arrambada a una paret, es posava una espelma, unes xinxetes, una caixa i uns llumins. Es donava la següent consigna a la persona que havia de fer l’experiment: “l’objectiu és fixar l’espelma a la paret, de forma que la cera no degotegi sobre la taula”.
El que volia Duncker era mesurar el temps que es trigava a resoldre l’enigma, en funció de com es donaven els diferents elements al subjecte.
La conclusió a la qual va arribar era que els resultats obtinguts eren significativament diferents quan, utilitzant exactament els mateixos elements, eren presentats de forma diferent. En un cas, es donava la caixa plena de xinxetes. En l’altre cas, les xinxetes es posaven fora de la caixa. Sorprenentment, les persones trigaven sensiblement menys temps a resoldre la consigna en aquest segon escenari.
El motiu va ser el que va denominar efecte “fixació funcional”. En el primer cas, s'assumia que la funció de la caixa era guardar les xinxetes i no es veia com a un element que formes part de la solució, al tenir ja una funció assignada.
Al 1962, un economista de la Universitat de Princeton, Sam Glucksberg, va reeditar el mateix experiment, incorporant recompenses econòmiques. Els resultats de nou van ser sorprenents.
Com més rutinària/mecanitzada és una tasca, millor funcionen els incentius
Les persones que havien de ser més creatives (les que tenien la caixa amb les xinxetes a dins) i que a més eren incentivades econòmicament, van trigar una mitjana de 3 minuts i mig més que les persones amb el mateix repte, però sense incentiu econòmic.
Si les xinxetes es donaven fora de la caixa i per tant es requeria menys creativitat, l’incentiu econòmic va funcionar. El temps que van trigar a resoldre l’enigma va ser inferior.
La conclusió per tant, és que com més rutinària/mecanitzada és una tasca, millor funcionen els incentius.
El 2008, The New York Times va publicar un dels documents de recerca del Reserve Bank of Boston. Donen Ariely, economista i docent al MIT, va descobrir que en 8 de cada 9 casos, l'augment d'incentius va comportar un pitjor rendiment.
La seva conclusió va ser que els incentius econòmics, generaven millor rendiment només quan es necessitaven habilitats mecàniques. Però quan eren necessàries “eines cognitives”, la recompensa econòmica associada als resultats empitjorava el rendiment.
La recompensa econòmica agrega pressió. La pressió redueix el focus d'atenció de qui la rep i per tant, distorsiona negativament la capacitat de resoldre problemes de forma creativa. Com més creativa hagi de ser la tasca a realitzar, més negatiu és l'impacte dels incentius econòmics.
La recompensa econòmica agrega pressió i distorsiona negativament la capacitat de resoldre problemes de forma creativa
Això ens porta a parlar de la motivació, un tema que ha estat objecte d’estudi molt abans que la psicologia aparegués com a ciència. Filòsofs i teòlegs ja elaboraven teories sobre els motius que portaven a una persona a comportar-se en una situació determinada d'una manera i no d'una altra.
La recerca sobre la motivació se centra bàsicament a descobrir el “perquè” de la conducta humana. No obstant això, si en comptes de buscar el perquè ens preguntéssim el “ per a què”, potser trobaríem algunes respostes interessants, que ens podrien ajudar a gestionar les motivacions dels nostres equips.
Pensant en el “per a què”, trobem a Daniel H. Pink (2009), que desafia l’efectivitat dels mètodes tradicionals de gratificació per a motivar a les persones del segle XXI.
Pink ha creat una teoria basada en la motivació intrínseca. La persona passa a l’acció per raons internes i no en funció d’una gratificació externa. La motivació intrínseca és la que ens impulsa a fer coses pel simple gust de fer-les. La mateixa execució de la tasca és la recompensa.
A diferència de la motivació extrínseca, basada en rebre diners, recompenses i càstigs, o pressions externes, la motivació intrínseca neix en el propi individu.
La teoria de Pink diu que les persones fem el que fem perquè ens importa. Si els nostres actes tenen conseqüències en alguna cosa que realment importa, fer-ho és motivant.
Aquest plantejament es basa en tres pilars motivacionals:
- Autonomia: les persones volem sentir-nos autosuficients, poder dirigir les nostres vides. Entorns de treball basats en resultats, on el treballador té la capacitat de triar el com, dins d’un marc d’interdependència, ha demostrat tenir un fort impacte positiu en la motivació.
- Mestratge: les persones volem aprendre, i fer millor allò que ens importa. Quan som bons en el que fem, entrem en el famós “estat de flux”, on el temps es perd de vista, estem totalment compromesos amb el que estem fent i donem el millor de nosaltres. Cercar el mestratge ens porta a un estat superior de productivitat. Per tant, invertir en capacitació i desenvolupament dels empleats, és un dels millors predictors de productivitat.
- Propòsit: volem fer coses al servei d’una causa més gran que nosaltres. Tenir un propòsit és tenir l’energia per a viure. Tenir un propòsit compartit a l’empresa, alinea voluntats, uneix a l’equip, dóna sentit, i pot tenir un impacte més gran que els incentius econòmics.
Potser ara és el moment de qüestionar-nos si com a empresa, ens funciona el sistema de premi-càstig, si tenim un propòsit compartit que faci que els equips se sentin part d’una causa que importa. Fem una autocrítica sincera, deixem anar velles creences sobre el control i comencem a confiar, a escoltar i a crear una visió que ens porti cap a un futur que importi.