15
de Desembre
de
2015
Act.
15
de Desembre
de
2015
Córrer, llegir, berenar, estudiar, jugar, guanyar una partida, rentar-se les dents o apuntar-se a un club. Són algunes de les activitats quotidianes dels infants, un mercat que mou un negoci de 3.200 milions d'euros a Catalunya i que des del novembre del 2010 s'agrupa sota el paraigua del Kid's Cluster, el Clúster de Productes Infantils de Catalunya. "Aquest clúster té la singularitat d'agrupar empreses en funció del públic al qual s'adrecen, no en funció d'allò que fan", explica AntonioNaranjo, clúster mànager del Kid's Cluster.
Des d'empreses d'alimentació, higiene i salut, a empreses de moda, del sector audiovisual, editorials o de joguines; totes tenen el segment infantil de 0 a 12 anys com a públic estratègic. En concret, el Kid's Cluster compta amb 58 socis actius i una comunitat de 450 empreses. "El valor afegit del clúster és el de compartir reptes estratègics perquè tots en surtin guanyant", argumenta Naranjo, que puntualitza que "si a dos competidors els hi proposes treballar en el desenvolupament d'un determinat producte o servei, arribarà un punt en què per la seva naturalesa de competidors, xocaran i, per tant, hi ha poc recorregut per cooperar".
Com ho fan doncs perquè empreses competidores cooperin i col·laborin entre elles? "No parlem de cooperació", assegura Joan Martí, gerent de Dinamització de Clústers d'ACCIÓ. És a dir, "la cooperació per cooperació genera anticossos, l'argument que el món és molt global i que si no col·laborem, no podem competir, no funciona; la cooperació és l'eina que permet fer projectes, no pas la finalitat. El projecte és el que fa que les empreses s'animin a treballar juntes", matisa Martí, que afegeix que "primer s'ha de generar confiança entre les empreses".
Tàndems d'èxit
Un d'aquests projectes del Kid's Cluster és la col·lecció de contes infantils per impulsar l'educació emocional que han desenvolupat Castellnou Edicions i l'Hospital de Sant Joan de Déu, un producte editorial que ja s'està venent a Sud-amèrica i a la Xina.
El cas de l'Hospital Sant Joan de Déu és un exemple de canvi estratègic en un entorn advers amb un descens de la natalitat i amb retallades. "Per sobreviure en un context competitiu ens havíem de convertir en un hospital de referència internacional", explica Manel del Castillo, gerent de l'Hospital Sant Joan de Déu, durant la III Jornada de canvi estratègic en clústers celebrada aquest dimarts a IESE. La transformació de l'hospital maternoinfantil de Barcelona s'il·lustra amb una dada: l'any 2012 van rebre 20 peticions de pacients internacionals, ara ja són 20 peticions a la setmana.
A la llista d'èxits recents del Kid's Cluster també destaca un exemple d'interclústers: el LudiTren. "Després de 20 anys cada clúster té els seus projectes, però si els barregem entre ells, surten iniciatives disruptives increïbles", explica Martí.
La idea del projecte LudiTren va sorgir al juny del 2014, compta amb la participació del Clúster Digital i del Clúster Railgrup amb els Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC) i que actualment es troba en la fase de buscar espònsors. "L'objectiu és proporcionar un valor afegit als usuaris del ferrocarril, dirigit a famílies amb infants, com per exemple viure una experiència teatralitzada durant el trajecte", argumenta el clúster mànager del Kid's Cluster.
III Jornada de canvi estratègic en clústers celebrada aquest dimarts a IESE.
22 anys de cooperació
Catalunya va ser dels primers països del món en tenir política de clústers per fomentar el canvi estratègic a les empreses amb l'objectiu que aquestes siguin més competitives. "Vam començar l'any 1993; en aquell moment, només hi havia cinc regions del món que fèiem política de clústers: Catalunya, el País Basc, Massachusetts, Arizona i Escòcia", recorda Alberto Pezzi, director de la Unitat de Clústers d'ACCIÓ. Segons Pezzi, un dels aspectes més importants de la política de clústers és que tingui continuïtat: "És com una marató esprintant". Aquests 22 anys són els que han posicionat a Catalunya com cas d'èxit.
Una mostra més de l'èxit de la política de clústers catalana és que The Competitiveness Institute (TCI-Network), l'organització internacional sense ànim de lucre, fundada el 1998 té la seu a Barcelona. "Som un referent! Tenim una gran diversitat de clústers, hi ha territoris que per exemple només tenen clústers tecnològics, nosaltres tenim els ous en diferents cistells", afirma Martí.
En aquest sentit, Catalunya aspirar a tenir World Class Clusters. És a dir, no es tracta de tenir més clústers, sinó de guanyar la Champions. Segons Martí hem de tendir cap a clústers connectats internacionalment, continuar amb l'enfocament pro-sectorial i apostar per una professionalització dels clústers mànagers.
La pastanaga de Louis Vuitton
Un dels exemples més il·lustratius dels 22 anys de política de clústers a Catalunya és el del Clúster de la pell d'Igualada, format per la gran concentració d'empreses adoberes agrupades en el Gremi de Blanquers, l'AIICA i l'Escola d'Enginyeria d'Igualada. De fet, és tan il·lustratiu que va ser el primer cas que s'ha estudiat a la Harvard Business School.
The Catalan Leather Industry explica com als anys 90, amb l'entrada a la Unió Europea, la indústria catalana dels curtits va perdre competitivitat i com, gràcies a l'actuació conjunta, les empreses d'Igualada tornen a ser companyies punteres, proveïdores de pell per a firmes de luxe.
"Va ser una actuació exemplar de l'avantatge de formar part d'un clúster: descobrir una problemàtica comuna i actuar. Vam trigar aproximadament 8 o 10 anys però ara a Igualada hi ha un consorci amb una depuradora d'aigua comuna per reduir costos i ser més eficients en els processos productius", argumenta Pezzi. És a dir, descobrir una problemàtica comuna i actuar. "La depuradora és el projecte de cooperació, sense depuradora no hi havia Louis Vuitton", exemplifica Martí.
El gerent de Dinamització de Clústers d'ACCIÓ explica que tothom qui juga en la cadena de valor d'aquell sector està convidat a participar en el clúster. "Busquem gent que comparteixi la mateixa mentalitat. Els clústers mànagers són els salmons perquè són professionals que estan còmodes nedant a contracorrent, gent que té la mentalitat de canvi. En definitiva, un clúster va d'entendre les estratègies guanyadores i a partir d'aquí canviar els models de negocis".
Des d'empreses d'alimentació, higiene i salut, a empreses de moda, del sector audiovisual, editorials o de joguines; totes tenen el segment infantil de 0 a 12 anys com a públic estratègic. En concret, el Kid's Cluster compta amb 58 socis actius i una comunitat de 450 empreses. "El valor afegit del clúster és el de compartir reptes estratègics perquè tots en surtin guanyant", argumenta Naranjo, que puntualitza que "si a dos competidors els hi proposes treballar en el desenvolupament d'un determinat producte o servei, arribarà un punt en què per la seva naturalesa de competidors, xocaran i, per tant, hi ha poc recorregut per cooperar".
Com ho fan doncs perquè empreses competidores cooperin i col·laborin entre elles? "No parlem de cooperació", assegura Joan Martí, gerent de Dinamització de Clústers d'ACCIÓ. És a dir, "la cooperació per cooperació genera anticossos, l'argument que el món és molt global i que si no col·laborem, no podem competir, no funciona; la cooperació és l'eina que permet fer projectes, no pas la finalitat. El projecte és el que fa que les empreses s'animin a treballar juntes", matisa Martí, que afegeix que "primer s'ha de generar confiança entre les empreses".
Tàndems d'èxit
Un d'aquests projectes del Kid's Cluster és la col·lecció de contes infantils per impulsar l'educació emocional que han desenvolupat Castellnou Edicions i l'Hospital de Sant Joan de Déu, un producte editorial que ja s'està venent a Sud-amèrica i a la Xina.
El cas de l'Hospital Sant Joan de Déu és un exemple de canvi estratègic en un entorn advers amb un descens de la natalitat i amb retallades. "Per sobreviure en un context competitiu ens havíem de convertir en un hospital de referència internacional", explica Manel del Castillo, gerent de l'Hospital Sant Joan de Déu, durant la III Jornada de canvi estratègic en clústers celebrada aquest dimarts a IESE. La transformació de l'hospital maternoinfantil de Barcelona s'il·lustra amb una dada: l'any 2012 van rebre 20 peticions de pacients internacionals, ara ja són 20 peticions a la setmana.
A la llista d'èxits recents del Kid's Cluster també destaca un exemple d'interclústers: el LudiTren. "Després de 20 anys cada clúster té els seus projectes, però si els barregem entre ells, surten iniciatives disruptives increïbles", explica Martí.
La idea del projecte LudiTren va sorgir al juny del 2014, compta amb la participació del Clúster Digital i del Clúster Railgrup amb els Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC) i que actualment es troba en la fase de buscar espònsors. "L'objectiu és proporcionar un valor afegit als usuaris del ferrocarril, dirigit a famílies amb infants, com per exemple viure una experiència teatralitzada durant el trajecte", argumenta el clúster mànager del Kid's Cluster.
III Jornada de canvi estratègic en clústers celebrada aquest dimarts a IESE.
22 anys de cooperació
Catalunya va ser dels primers països del món en tenir política de clústers per fomentar el canvi estratègic a les empreses amb l'objectiu que aquestes siguin més competitives. "Vam començar l'any 1993; en aquell moment, només hi havia cinc regions del món que fèiem política de clústers: Catalunya, el País Basc, Massachusetts, Arizona i Escòcia", recorda Alberto Pezzi, director de la Unitat de Clústers d'ACCIÓ. Segons Pezzi, un dels aspectes més importants de la política de clústers és que tingui continuïtat: "És com una marató esprintant". Aquests 22 anys són els que han posicionat a Catalunya com cas d'èxit.
Una mostra més de l'èxit de la política de clústers catalana és que The Competitiveness Institute (TCI-Network), l'organització internacional sense ànim de lucre, fundada el 1998 té la seu a Barcelona. "Som un referent! Tenim una gran diversitat de clústers, hi ha territoris que per exemple només tenen clústers tecnològics, nosaltres tenim els ous en diferents cistells", afirma Martí.
En aquest sentit, Catalunya aspirar a tenir World Class Clusters. És a dir, no es tracta de tenir més clústers, sinó de guanyar la Champions. Segons Martí hem de tendir cap a clústers connectats internacionalment, continuar amb l'enfocament pro-sectorial i apostar per una professionalització dels clústers mànagers.
La pastanaga de Louis Vuitton
Un dels exemples més il·lustratius dels 22 anys de política de clústers a Catalunya és el del Clúster de la pell d'Igualada, format per la gran concentració d'empreses adoberes agrupades en el Gremi de Blanquers, l'AIICA i l'Escola d'Enginyeria d'Igualada. De fet, és tan il·lustratiu que va ser el primer cas que s'ha estudiat a la Harvard Business School.
The Catalan Leather Industry explica com als anys 90, amb l'entrada a la Unió Europea, la indústria catalana dels curtits va perdre competitivitat i com, gràcies a l'actuació conjunta, les empreses d'Igualada tornen a ser companyies punteres, proveïdores de pell per a firmes de luxe.
"Va ser una actuació exemplar de l'avantatge de formar part d'un clúster: descobrir una problemàtica comuna i actuar. Vam trigar aproximadament 8 o 10 anys però ara a Igualada hi ha un consorci amb una depuradora d'aigua comuna per reduir costos i ser més eficients en els processos productius", argumenta Pezzi. És a dir, descobrir una problemàtica comuna i actuar. "La depuradora és el projecte de cooperació, sense depuradora no hi havia Louis Vuitton", exemplifica Martí.
El gerent de Dinamització de Clústers d'ACCIÓ explica que tothom qui juga en la cadena de valor d'aquell sector està convidat a participar en el clúster. "Busquem gent que comparteixi la mateixa mentalitat. Els clústers mànagers són els salmons perquè són professionals que estan còmodes nedant a contracorrent, gent que té la mentalitat de canvi. En definitiva, un clúster va d'entendre les estratègies guanyadores i a partir d'aquí canviar els models de negocis".