Àlex Mestre és Deputy CEO de Cellnex. De formació enginyer superior de telecomunicacions per la UPC i International MBA per La Salle, Mestre és la mà dreta de Tobías Martínez i com a tal, col·labora amb el CEO en la gestió global de la companyia que es troba en un moment "realista i optimista". "La pandèmia ens ha fet reconfigurar com hem de viure", assegura Mestre alçant la mirada entre torres de telecomunicacions però tocant sempre de peus a terra. "Davant la magnitud de la dificultat, no desistir per molt difícil que sigui el repte", conclou. Pròxima parada: La Fundació Cellnex.
Com es gestiona una companyia global com Cellnex des de Barcelona i en temps de pandèmia?
No ha estat gens fàcil. Durant aquest període, hem hagut de gestionar la presència en vuit països, tots ells en règim de confinament similars. Ha estat una activitat important que fins a cert punt es veu afectada pel tipus de serveis que donem en els diferents països. En el cas de l'Estat espanyol, estem donant tota la cobertura de la TDT i les infraestructures específiques són diferents a les que tenim a França que tenen una altra tipologia d'infraestructures. A l'Estat, normalment ens organitzàvem amb el centre de control a Torre Collserola i un a Torre Espanya a Madrid i els dos poden agafar el control absolut de la xarxa en qualsevol moment. Però ara, en format de teletreball, hem hagut de disseminar els centres de control i hem passat de tenir dos centres a tenir-ne prop de 200, perquè de fet a cada operari li hem replicat a casa seva la capacitat de controlar la mateixa activitat que feia des del centre de control.
S'ha notat alguna diferència?
Hem estat capaços de seguir prestant el servei als nostres clients de forma bastant similar a la d'abans gràcies a la declaració dels serveis de telecomunicacions com a servei essencial. Com a usuaris, aquest seria un dels últims serveis als quals estaríem disposats a renunciar. La pandèmia ens ha portat a estar absolutament enganxats a la banda ampla que tenim a casa ja sigui per treballar o per l'entreteniment. Això ha fet que la percepció d'aquests serveis hagi pujat: abans es considerava un servei secundari o colateral i ara hi ha una percepció diferent per aquest efecte colateral que ens ha portat la pandèmia.
Quin balançfaCellnexdel 2020?
Teníem dos reptes: seguir prestant el servei que normalment prestem i seguir amb el que s'espera de Cellnex, que és creixement. Fer operacions de compra i adquisició via Teams o Zoom amb equips de gent a Hong-Kong, Portugal o Polònia per citar alguns exemples. No és com ens ho havíem imaginat, però hem estat capaços de tancar una sèrie d'operacions, moltes d'elles transformacionals. Com la del grup Hutchison que s'ha negociat d'inici a final en condicions de pandèmia.
El Deputy CEO de Cellnex, Àlex Mestre | Cedida
Com es tanca una compra o una inversiótelemàticament?
Abans anaves a Londres a un despatx d'advocats i es feien les diferents negociacions dels diferents contractes en cinc o sis sales diferents. Via telemàtica has de ser capaç de poder tenir una dinàmica de negociació semblant a la que tenies. Estàs negociant amb la teva contrapart que està a Hong-Kong i xatejant per WhatsApp amb el teu company. És una dinàmica completament diferent que demostra que som capaços d'adaptar-nos a tot. Ha estat un repte i creiem que hem reeixit de forma notable i això ens ha fet més forts com a companyia.
I quines prioritats teniu de cara al 2021?
Encara afegiria un tercer repte als del 2020: seguir en el creixement mentre hi hagi oportunitats, seguir amb el model operatiu que ens ha obligat la pandèmia i consolidar tot allò que hem anat adquirint l'any 2020. És tot un repte per a una empresa de Barcelona que fa cinc anys només operava a Espanya – l’origen de la qual és la pròpia xarxa de la Generalitat-, i ara gestiona activitat operativa a 12 països.
"Amb la pandèmia, estàs negociant una inversió amb la teva contrapart que està a Hong-Kong i xatejant per WhatsApp amb el teu company"
Com es decideix a quin país invertir?
La nostra història amb els inversors ve caracteritzada per definir Europa com a terreny de joc i així ja centres quin serà el teu perfil de risc amb les inversions que fas. Crèiem que aquest sector estava subdesenvolupat i s'ha demostrat un encert. Al principi, hi havia molt pocs operadors de telecomunicacions oberts a considerar una externalització de les seves torres de telecomunicacions i ara ja és un fet natural. Aquest és el gran èxit que Cellnex ha aportat a Europa i darrere n'han vingut més, cosa que és natural. Un cop identificats els països i operadors, sempre mirem que hi hagi una operació segona i tercera per poder créixer al voltant d'això. Sempre hi ha d'haver aquesta possibilitat de seguir creixent en el país.
També es té en compte elcontextgeopolític?
Totalment. És un element important que et pot generar una inestabilitat que pot posar en dubte un dels valors més importants que és la visibilitat dels fluxes de caixa futurs.
"S’ha de respectar la cultura de cada país”, assegura Tobías Martinez.
Nosaltres no partíem d'una macro corporació i hem crescut a base d'incorporar operadors locals, per tant, el flux d'influència cultural és a la inversa. Sí que hi ha procediments i sistemes operatius que tendim a què siguin comuns, però és cert que les operacions les gestionem amb gent local i tenim molt pocs expatriats perquè el protagonisme i el coneixement el tens al país.
La torre de Collserola. | Cedida
Quina estratègia té Cellnexperimplantarel 5GaEuropa?
Facilitar-ho al màxim. El que podem aportar és assegurar que les infraestructures que els operadors mòbils necessiten per instal·lar les antenes tinguin l'adequació suficient com per instal·lar-les, i nous punts de transmissió perquè hi ha més freqüències –més altes- i necessites més emplaçaments. Ens anticipem en la identificació dels emplaçaments i en donar densitat de cobertura, sobretot indoor, on hi ha molt de consum de dades pel gran nombre d’usuaris simultanis.
Aquests últimsanys, lavostrapolítica s'ha basat en invertir i créixer en comptes de tenir beneficis. Quinaseràlatendència?
La tendència serà la mateixa i es reflecteix en l'increment de perímetre de consolidació, que recull aquest creixement tan important. La companyia no genera resultat positiu i, en principi, no ha de canviar a curt termini.
A nivell accionarial, l'estratègiaésdiversificarofocalitzar-se enunúnicaccionista?
Això no depèn de nosaltres perquè les accions es compren i es venen. Tenim una diversificació important d'accionistes, cosa que no és estranya en les empreses del nostre sector.
"No ens volem instal·lar en l’eufòria, volem ser optimismes i realistes”, assegurava Tobías Martínez. En quin estat emocional es troba Cellnex?
Realista i optimista perquè els passos que hem anat fent els hem fet pensant en criteris de rigor industrial i disciplina financera i un entorn eufòric ens hauria pogut portar a fer alguna bestiesa. Seguim amb els peus a terra. L'optimisme ens pot venir donat perquè el mercat existeix i seguim tenint camí per davant.
"Un entorn eufòric ens hauria pogut portar a fer alguna bestiesa. Seguim amb els peus a terra"
Com s'innova en un sector que éstannou?
El primer punt d'innovació ve pel propi model de negoci. La nostra presència ha provocat la innovació. Nosaltres som part de la solució per impulsar la inversió dins l'ecosistema dels operadors mòbils. Hem incorporat un model innovador en la gestió de les infraestructures de telecomunicacions. Igualment, hi ha moltes àrees on una empresa com la nostra pot ajudar en la innovació.
Fa 6 anys, aquest sector ni existia a Europa…
En el seu moment, vam desplegar la TDT a Espanya i a dia d'avui el concepte d'innovació oberta és un dels elements que tenim bastant implementats en la nostra mentalitat donant suport a projectes –com accionistes- com ara Nearby Computing, un spin off de la UPC i el BSC, o escalant companyies com la finlandesa Edzcom que opera petites xarxes privades 4G i 5G.
L'IoT també és una àrea on necessitem invertir, amb el 5G estem fent pilots, també amb les administracions... Volem compartir amb la resta de països aquesta cultura de la innovació sent proactius, intentant anticipar tendència, donant suport a startups... Tenir la innovació plenament introduïda en el dia a dia de la nostra gent és una necessitat.
Com valora l'evoluciódelsectorfruitd'operacionscomladeVodafone amb la separació de les seves torres en una “towerco”?
La confirmació que aquells que havien dit 'jo mai no ho faré', també ho han acabat fent. A dia d'avui, tenir accés a una infraestructura no és una barrera d'entrada sobretot quan hi ha empreses com nosaltres que basem la nostra proposta de valor en això. És la confirmació del model.
"Podem desplegar una xarxa de connectivitat al Camp Nou o en un monument històric"
Heu desplegat la vostra tecnologia al Wanda Metropolitano, a San Siro i a l'OlímpicdeRoma. ElCampNouentradinsdelsvostresplans?
Els nostres plans són els de portar la connectivitat a qualsevol infraestructura que ho requereixi. També ens agradaria al camp del Barça o al del Real Madrid. També hem fet el del Manchester City. Esperem que ens deixin tornar al futbol aviat. Al camp estàs tota l'estona fotografiant, gravant i enviant whatsapps i això o tens 20 megabits per segon, o difícilment ho fas. I la cobertura, també pels propis serveis que els clubs estan pensant per al futur, és necessària. Als Estats Units hi ha serveis on tu encarregues el frankfurt i la Coca-Cola i t'ho porten al teu seient. Per poder innovar en aquests models de negoci de l'estadi, cal cobertura. Tot requereix connectivitat.
Cellnex estàentreelslídersmundialsensostenbilitat. Com és la vostra lluita contra el canvi climàtic?
Aquest tema ha estat des de l'inici i és un dels nostres elements essencials de la nostra proposta de valor. Nosaltres som consumidors d'energia i ens estem autoimposant consumir energia verda, utilitzar el màxim de renovables per l'alimentació dels nostres centres... A més, estem en procés de constituir la Fundació Cellnex i segurament el segon trimestre d'aquest 2021 arrancarà les seves activitats. És una expressió més del que és la responsabilitat corporativa de la companyia en l'àmbit proper a la connectivitat i les telecomunicacions i en la proximitat al territori. On podríem desplegar una xarxa de connectivitat? Aplica el que parlàvem del Camp Nou per exemple a un monument històric i emblemàtic que atrau milers de visitants, des del punt de vista dels serveis de valor afegit que t’aporta la connectivitat. Iniciatives com aquestes i les orientades a tancar la bretxa digital, per exemple en l’àmbit de la vivenda social amb entitats del tercer sector, són les que intentarem vehicular des de la Fundació.
"La connectivitat és un ascensor social igual que tenir una casa calenta"
Arribaràeldiaenquèelspoblestindranunabonacoberturacomlatenenlesciutats?
Sí, i et diria que la pandèmia també ens està fent reconfigurar com hem de viure i potser no cal anar cada dia a l'oficina, cosa que fa que la cobertura sigui clarament una demanda social cada vegada més àmplia, no només de la gent que ha quedat digitalment aïllada. És una tendència i es veurà com a una necessitat essencial, com fer arribar la llum, l’aigua o el gas. També cal dotar de connectivitat l'habitatge social perquè és un dret de millora i d'ascensor social igual que tenir una casa calenta.
Un últim consell en temps de crisi?
Pensava en l'extrema dificultat d'haver-nos d'adaptar a un entorn laboral nou i clarament això ens ha demostrat que amb les eines adients hem estat capaços de fer-ho. Davant la magnitud de la dificultat, no desistir per molt difícil que sigui el repte.