Inevitablement les situacions d’incertesa porten a tota mena de prediccions. Si recordem l’anterior crisi, de seguida constatarem que moltes de les que es van fer no es van complir mai. L’ofici de profeta és molt arriscat i per tant ens meravella que tingui tants practicants. Essent humils, cap de nosaltres no sabia que aquesta crisi ens arribaria i encara menys que passaria en aquests mesos del 2020. I cap dels profetes que ara expliquen què ens trobarem després ens va avisar que ara ens trobaríem com estem. Cap empresa, ni de les que tenen plans de contingència amb escenaris simpàtics, antipàtics, optimistes, realistes i pessimistes tenien fet un pla on recollissin que potser es trobarien en una activitat sota mínims i haurien de fer adaptacions en la seva plantilla i operacions. Així les coses, si no hem estat capaços de predir que estaríem com estem ara, tampoc hem de creure que ho serem per predir com estarem després, així, en general. Això no vol dir que no tinguem eines per afrontar la incertesa, que les tenim.
"L’ofici de profeta és molt arriscat i per tant ens meravella que tingui tants practicants"
I quines són aquestes eines que cada empresa té per afrontar la situació? Primer de tot, entendre el seu context (per resumir, en podem dir “sector”, per bé que no és només això). En segon lloc, la mateixa trajectòria de l’empresa (valor diferencial i situació abans de la crisi). I, finalment, i el més important, el coneixement pràctic o saviesa pràctica (la frònesi aristotèlica, que en anglès solen dir-ne practical wisdom), imprescindible per a decidir què fer amb tota la informació disponible, i sota incertesa.
El sector ens situa i ens condiciona. La trajectòria de l’empresa ens dóna més o menys possibilitats dins d’aquest context. La saviesa pràctica és el tipus de coneixement concret i aplicat que ens ajuda a interpretar aquestes dues coses, i a escollir entre opcions, emprant la racionalitat, i aprenent a integrar les conseqüències de cada decisió per decidir millor.
Primer aspecte, les empreses no estan aïllades. Depenent del sector de l’empresa, els tancaments selectius han tingut un impacte molt diferent. Per posar algun exemple, hi ha sectors, com la restauració, on la demanda ha desaparegut i segurament no serà fàcil de recuperar. Obligats a tancar els canals de venda tradicional, moltes empreses s’han quedat directament sense ingressos. Altres sectors, com els mitjans de comunicació, tenen més demanda que mai dels seus lectors, però aquests no són els que les proveeixen d’ingressos, per tant, tenen demanda, però no ingressos per satisfer-la. Per tant, cada empresa ha d’entendre com l’ha afectada el sector on es troba i per tant se li obren més o menys opcions en funció d’això.
Passem al segon aspecte, la trajectòria empresarial. És evident que cada empresa ha de “crear els seus clients” (aquest és l’objectiu de l’empresa, deia Drucker, la creació de clients). Que vol dir proporcionar-los un producte o servei que els satisfà necessitats que les altres empreses del sector no satisfan. Necessitats reals, no enganyifes ni compres d’impuls de les que es penedeixen només arribar a casa. En cada sector existeixen empreses que reinverteixen en elles mateixes per millorar en aquesta satisfacció de les necessitats dels seus clients i adaptar-se a les noves que vagin sorgint. Saben quins clients volen, i encara més important, quins no. Per tant, el sector no és sempre determinant en com li anirà a una determinada empresa. Hi ha empreses que tenen una tresoreria sanejada i poden fer front als problemes que es van trobant amb una certa comoditat. Alguns gurús de les finances potser dirien que excessiva liquiditat, i els farien invertir en borsa o fons d’inversió diversos, per optimitzar-la i maximitzar els beneficis; però llavors no podrien fer front als problemes, Altres empreses, en canvi, estan al límit i per tant viuen al dia, sense massa marge de maniobra, i quan els problemes arriben feina rai!.
"El sector no és sempre determinant en com li anirà a una determinada empresa"
Les empreses avancen quan tenen un producte o servei diferencial, dins del sector o sectors on actuen, han adquirit la mida adequada i es proposen un creixement amb sentit, controlat, reinvertint en el negoci. Ser gran no és necessàriament un avantatge: el Premi NobelCoase ja ho va dir fa quasi bé cent anys. De fet les economies d’escala les va inventar algú que encara no entén l’èxit que han tingut: hi ha clares des-economies d’escala que sovint s’ignoren. Tenen tantes excepcions que elles mateixes en són excepció.
Finalment, un cop arribats aquí, hem de tenir informació per a generar coneixement pràctic i aplicar-lo a la situació d’incertesa que tenim. Però sense ser capaços de deliberar sobre situacions particulars, que tinguin en compte les circumstàncies concretes i no es limitin a posar en pràctica una recepta preestablerta, no anirem enlloc. Això és la saviesa pràctica que ha de tenir tothom dins l’empresa; i, si pot ser, fora d’ella! Tot canvia tan ràpid i en direccions tan incertes que sense saviesa pràctica no tenim cap criteri i anem bojos darrere de les prediccions de qualsevol amb vocació de profeta. La qual cosa, depenent de la predicció, ens genera por i inseguretat, ingredients que només alimenten la nostra irracionalitat. En situacions d’elevada incertesa la saviesa pràctica o frònesi aristotèlica és l’únic tipus de coneixement que ens pot fer millors prenent decisions. En general, se’n necessita sempre, però en aquests moments, en els que no disposem de dades que ens facin preveure acuradament què pot passar ni com és imprescindible. I no ens enganyem, ningú coneix la nostra empresa tan bé com nosaltres i els nostres col·laboradors. Ningú. Fer això bé és el què farà que les empreses puguin afrontar la incertesa entenent tot el què passa, ha passat i pot passar.