Tots hem escoltat que en xinès l’ideograma de la paraula crisi (weiji) 危机 és el mateix que el de la paraula oportunitat 机会, bé no és exactament així però crisi està composta de dues síl·labes (wéi-jï), una significa perill/crisi (wéi) i l’altre punt d’inflació, moment de canvi (jï). Ara bé, tots també sabem prou bé que més enllà d’una frase ben trobada, les crisis són traumàtiques i es viuen amb angoixa i en casos com aquest en el que es perden molts éssers estimats, amb dolor. Com podem transformar aquesta crisi en oportunitat? Com poder fer realitat aquesta dualitat – força inventada però repleta d’enginy – de la paraula xinesa weiji?
"La paraula crisi està composta de dues síl·labes (wéi-jï), una significa perill/crisi (wéi) i l’altre punt d’inflació, moment de canvi (jï)"
El primer que ens cal preguntar-nos: per què una crisi és una oportunitat? La resposta no és cap altra que una crisi ens dóna una oportunitat de canvi i si som capaços d’utilitzar-la per saltar a una situació millor, llavors sí que serà una oportunitat. Ara bé, d’on ve aquesta oportunitat de canvi?
Una crisi no és altra cosa que un experiment, un experiment natural, que ens posa en una situació en la que nosaltres mateixos no ens hi haguéssim situat mai. Per tant, la manera d’apropar-nos als experiments ens pot donar llum sobre com afrontar les crisis.
I certament els experiments estan de moda. En una economia com l’actual que competeix en innovació, les empreses avancen fent experiments. Com saps quin preu cal posar? Fent experiments. Com saps si aquesta pàgina web o aquesta interfície d’usuari funcionarà millor? Fent experiments. Com saps si aquesta proposta política o de negoci funcionarà? Fent experiments!
Una cultura diferent
Les empreses digitals com Netflix, Amazon, Google, etc... fan més de 1000 experiments a l’any i fins a 20.000 tests de tota mena. Com aborden això?
"En una economia com l’actual que competeix en innovació, les empreses avancen fent experiments"
El primer que tenen de diferent de la resta d’organitzacions és l’aspecte cultural. La cultura de pensament únic “les coses són i es veuen d’una determinada manera” està completament desterrada. Si les organitzacions no permeten o no són capaces d’integrar la dissidència, de cultivar la diferència de punts de vista, llavors aquestes empreses ja no experimenten perquè creuen que ho saben tot i ho fan tot bé.
Com deia l’icònic anunci d’Apple quan va fer públic el Mac:
Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels, the troublemakers, the round pegs in the square holes… the ones who see things differently — they’re not fond of rules… You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them, but the only thing you can’t do is ignore them because they change things… they push the human race forward, and while some may see them as the crazy ones, we see genius, because the ones who are crazy enough to think that they can change the world, are the ones who do.
— Steve Jobs, 1997
Sense aquells que pensen diferent no tindrem els experiments, o les propostes, que ens portaran a trobar les millors solucions i no sortirem de la mediocritat.
Ara bé amb fomentar la dissidència, escoltar i integrar-la no n’hi ha prou.
Síndrome HIPPO
La síndrome més important a combatre en aquest procés es diu HIPPO, que vol dir Highest Paid Person Opinion (opinió de la persona millor pagada). Si després de promoure les opinions i escoltar-les s’acaba decidint el que diu la persona amb més autoritat, amb el salari més alt, només perquè és qui mana, llavors tot això no haurà servit de res. Hem de deixar parlar les dades, i acceptar els seus resultats.
Si ho fem, coneixerem les alternatives que poden millorar la situació. Però saber no és transformar, només és disposar del potencial per transformar. La transformació ve d’actuar.
"Si després de promoure opinions i escoltar-les s’acaba decidint el que diu la persona amb més autoritat, només perquè és qui mana, llavors tot això no haurà servit de res"
Actuar vol dir implementar de la manera més efectiva possible allò que hem après i sovint tenir la valentia d’implementar-ho, fer-ho ràpid i el millor possible per aconseguir situar-nos en un escenari diferent, des d’on poder-nos fer més preguntes.
Aquesta manera d' “extrem incrementalism” és la manera en la què avancen les millors organitzacions digitals. No està exempta de problemes, però.
Dependència del camí?
El més conegut d’aquests problemes és el que anomenem “path-dependency”: estem lligats a les opcions que hem escollit i només ens formularem preguntes a partir d’on som. Però, i si hem escollit malament? Per evitar això és pel que és tan important poder examinar totes les opcions i donar veu a aquells que opinen diferent!
Us direu, què té a veure una crisi, com la que estem passant, amb la innovació basada en experiments. Bé, com deia, de fet una crisi és un experiment natural. Quelcom que ens posa en unes condicions límit en què nosaltres mateixos no ens situaríem.
En aquesta crisi estem experimentant alternatives fins ara inèdites a aquest nivell, com el teletreball, la flexibilitat horària i laboral, el confinament o bé l’educació a distància.
Aprendre d’una crisi no és gratis! La millor oportunitat d’aprenentatge que ens dona és aprendre a encarar-les i el pitjor que podem fer és silenciar a aquells que opinen diferent, llavors de ben segur que no aprendrem res. El que tampoc podem fer és fer que tot hagi estat inútil, no aprofitar-ho per repensar com han de ser les nostres organitzacions, les nostres ciutats i la nostra societat. No desaprofitem aquesta crisi!