Durant les sis últimes dècades, el turisme ha experimentat una continuada expansió i diversificació, convertint-se en un dels sectors econòmics de major envergadura i creixement del món. L’arribada de turistes internacionals ha crescut exponencialment, passant de 25 milions al 1950 a 1.500 milions l’any 2019 i amb unes previsions de creixement que segons la OMT arribaran a 1.800 milions l’any 2030.
Amb aquestes dades sobre la taula resulta evident pensar que el sector turístic és clau per a l’economia mundial i que, ara més que mai, és necessari treballar perquè segueixi gaudint d’aquesta destacada posició. Però com ho fem?
Darwinisme al sector turístic
El repte és gran. Segons el meu parer, només ens en sortirem preparant els professionals i els emprenedors del sector turístic per liderar les empreses del futur, empreses que s’adaptin de forma ràpida i eficient a entorns cada vegada més volàtils, incerts, complexos i ambigus. Aquests entorns requeriran d’empreses molt obertes a l’adopció de noves tecnologies i a pivotar el model de negoci quan calgui. I això no és nou! Però potser cada vegada s’està tornant més i més imprescindible. Els mercats són ferotges i rarament perdonen un error estratègic.
Permeteu-me que ho il·lustri amb alguns exemples.
D’una banda, tenim empreses que han apostat sistemàticament per la innovació, la tecnologia i la reinterpretació dels seus models de negoci i avui són referents en els seus sectors. Netflix, que ha passat de ser un distribuïdor de DVD per correu a convertir-se en un proveïdor líder de contingut per streaming; DBS, que ha passat de ser un banc tradicional a Singapur a una plataforma digital de serveis global, o Microsoft, que ha passat de tenir un negoci centrat principalment en la venda de dispositius electrònics, productes de software i llicències, a una venda de serveis basada en el núvol.
Els mercats són ferotges i rarament perdonen un error estratègic
D’altra banda, tenim empreses que tot i tenir una posició dominant en els seus sectors, no han tingut aquesta capacitat d’adaptació a la constant transformació cultural i tecnològica dels mercats. Els casos de Nokia, Kodak o Blockbuster són clars exemples de fracàs empresarial.
Si analitzem el ranking Fortune 500, que llista des de 1955 les empreses amb majors vendes del món i per tant les més rellevants, veurem que més del 80% de les empreses del primer llistat han desaparegut i que aquelles que han sobreviscut ho han fet perquè han sabut mantenir en un primer pla el seu compromís amb la innovació i l’adopció de les noves tecnologies, pivotant els seus models de negoci per adaptar-los a les noves necessitats i expectatives dels consumidors.
La Innovació i la Transformació Digital com a factors clau per a la competitivitat
És de sentit comú. Cal que les empreses innovin per tenir avantatges competitius sostenibles en el temps, però el sector turístic té unes singularitats que fan que la innovació s’hagi de planificar bé i això vol dir dissenyar plans estratègics en els quals es vehiculi aquesta innovació. Les empreses del sector han d’oferir productes i serveis innovadors, amb millores relacionades amb avenços en processos, en els sistemes de comercialització, en les formes de govern i de col·laboració entre els seus actors i en aplicacions tecnològiques, entre d’altres.
D’acord, però com afavorim la innovació dintre de l’empresa? Està sobradament demostrat que aquelles empreses més madures en l’aspecte digital innoven a taxes molt més elevades que les seves contraparts menys madures. Per tant, la transformació digital (entesa com la integració de la tecnologia digital a totes les àrees del negoci que ens permet canviar les operacions i com aportem valor al client) ens ajudarà en l’aventura de la innovació.
Sé que transformar digitalment un negoci no és senzill perquè requereix d’un seguit de condicionants difícils d’assegurar.
Es necessita personal qualificat, un perfil professional híbrid, coneixedor de les oportunitats que brinden les noves tecnologies i expert en el sector d’aplicació
D’una banda, torno a insistir en el que apuntava a l’inici d’aquesta reflexió: es necessita personal qualificat, un perfil professional híbrid, coneixedor de les oportunitats que brinden les noves tecnologies i expert en el sector d’aplicació. Per tant, les empreses hauran de gestionar i capacitar el seu talent per aconseguir comptar amb aquests perfils als seus equips. Únicament aquelles empreses disposades a invertir en formació específica sobre noves tecnologies seran capaces de competir amb plataformes sorgides a l’entorn en línia, que ja han nascut digitals, que tenen un model de negoci més actual i integren de forma absolutament natural la tecnologia en tota la seva cadena de valor.
D’altra banda, cal posar el client al centre de la transformació digital. L’activitat de l’empresa o organització turística s’ha de centrar a entregar valor al consumidor. Les empreses encara estan massa ancorades en una perspectiva interna i cal deixar de centrar-nos en el producte o servei i centrar-nos en l’experiència del consumidor. Als anys 70 ens centràvem en el procés, als 90 en el producte i ara cal que ens centrem en l’experiència del consumidor.
Finalment, cal un lideratge ferm i compartit. El treball en equip del CEO com a màxim responsable estratègic de l’empresa i el del CIO com a responsable dels sistemes de tecnologies de la informació és indispensable. Aquests dos perfils directius han de compartir visió, han de promoure la utilització del poder disruptiu de les tecnologies emergents i han de ser impulsors interns de la innovació. Han de conèixer bé el “per què” de la transformació, tenir una estratègia clara i concretar objectius. Han de crear una cultura d’empresa que afavoreixi la gestió del canvi, que qüestioni el status quo, que premiï les iniciatives intraemprenedores i que desterri la por al fracàs.
La veritat és que complir amb aquests condicionants ara esmentats no assegura l’èxit en aquesta difícil empresa, però l’experiència ens diu que l’incompliment d’algun d’ells converteix la transformació digital en una quimera de molt difícil consecució.
El paper de la universitat i d’altres actors econòmics i socials
Ara bé, la responsabilitat no recau només en els empresaris. Les universitats han d’acceptar el repte de mirar endavant, entendre els continus canvis als quals ens trobem sotmesos i aprendre quines seran les properes necessitats del sector per tal de repensar i ajustar l’oferta formativa. Només així serem capaços de preparar adequadament els professionals del futur.
No hem d’oblidar que els nostres estudiants d’avui seran els nostres líders del demà. En paraules de la Dra. Maria Abellanet, CEO del CETT: "Cal formar persones perquè siguin capaces de liderar aquest canvi de paradigma, de connectar els punts entre una visió aspiracional d’un futur sostenible i un enfocament del sector i les destinacions que faci realitat aquesta visió". Sota el meu punt de vista, aquest és el principal repte que tenen les universitats al davant.
Cal, per tant, que entre tots promoguem un ecosistema que afavoreixi l’adquisició d’habilitats digitals per part dels professionals del sector turístic. Cal analitzar com donem cobertura a les necessitats actuals de talent digital a la industria i cal que el sector educatiu, centres de transferència de tecnologia, administracions, agents econòmics i socials i empreses treballin conjuntament amb una mirada molt col·laborativa per tal de donar resposta a aquestes necessitats ja identificades però també intentant albirar noves necessitats de talent tecnològic i digital encara per descobrir.
En definitiva, el turisme és un sector interconnectat, arrelat al territori, amb molts interessos econòmics, socials i de país. En aquest context, serà la nostra capacitat de col·laborar, de compartir coneixement i de somiar conjuntament el futur del turisme, el que marcarà l’evolució i creixement del sector.