El professor Larry Greiner ha complert 87 anys aquest desembre, i ja en fa més de 30 que va publicar el seu llibre Power and Organization Development amb una interessant aportació sobre quines són les etapes per les que transita una organització durant la seva evolució. És un text ja clàssic pels qui es dediquen a la gestió d’empreses, però també pot resultar inspirador per aquelles persones que volen gestionar l’evolució d’un partit polític, un club de futbol, un museu o potser també un país.
Per Greiner, el desenvolupament d’una organització travessa diferents etapes, i a cadascuna d’elles es creix d’una manera determinada fins desembocar en una crisi, que si es supera portarà l’organització a una nova etapa on ja es creix d’una altra manera, però que també desembocarà en una crisi, i així successivament. L’evolució de les organitzacions entesa com una successió de creixements i crisis, o dit d’altra manera, d’evolucions i revolucions.
El desenvolupament d’una organització travessa diferents etapes, i a cadascuna d’elles es creix d’una manera determinada fins desembocar en una crisi
I la gràcia està en què, seguint aquest fil, Greiner va ser capaç de descriure 6 etapes concretes per les que passa tota organització durant el seu desenvolupament, suposant que les vagi superant i no desaparegui abans. Vegem-les, i que cadascú valori si li serveix per interpretar on es troba ara mateix la seva causa.
Fase 1: Creixement per creativitat
En aquesta fase l’empresa és jove i relativament petita, informal, i els qui hi treballen són molt lleials. L’estructura és molt plana i qui lidera està molt orientat cap a l’exterior, és a dir al relacional, al mercat i a la captació de nous clients. En aquesta fase, el creixement acostuma a ser ràpid, potser massa ràpid, l’organització va agafant una complexitat que el líder ja no pot controlar i sorgeix una crisi de lideratge. La coordinació i el control intern ja no es pot dur a terme per una única persona i cal millorar l’estructura.
El creixement per creativitat deriva en una crisi de lideratge.
Fase 2: Creixement per direcció
Superar la fase 1 et porta a una nova fase dominada per la gestió. Es nomenen gerents funcionals, es defineixen regles i procediments, les coses es formalitzen i es procura que tot s’adeqüi a estàndards. Però com el creixement continua, els problemes de coordinació esdevenen massa grans, els comandaments intermedis necessiten més autonomia i tot plegat desemboca en una crisi d’autonomia.
El creixement per direcció desemboca en una crisi d’autonomia.
Fase 3: Creixement per delegació
Després de l’excessiu control de la fase 2 es passa a una fase de descentralització. Es deleguen tasques importants als comandaments intermedis que ara seran els responsables d’assolir resultats, d’assolir els objectius tàctics i operatius. Ara la direcció ja es mou a un nivell més estratègic, rarament baixa al detall i ja no intervé. Això acostuma a derivar en una estructura de divisions, de seccions, que cada cop aniran més cadascuna pel seu compte i seran més difícils de coordinar.
El creixement per delegació deriva en una crisi de control.
Fase 4: Creixement per coordinació i control
Per superar la fase 3 es posa més èmfasi en la coordinació entre les diferents unitats. Es redefineixen les responsabilitats i objectius de l’equip, i sobre tot el rol dels càrrecs directius, tot plegat per mirar de coordinar-se millor. En aquesta fase agafen molta força els departaments d’organització, de planificació, de personal... i arriba un punt en que prenen massa poder, més que les àrees de negoci o activitat, i es cau en una crisi de burocràcia. Les normes fan que l’empresa sigui massa rígida i inflexible.
El creixement per control acaba en una crisi de burocràcia.
Fase 5: Creixement per cooperació
Per combatre la burocràcia es busca la cooperació entre els departaments d’organització i els d’activitat i això trenca les formes d’organització jeràrquiques per anar cap a estructures més matricials o de gestió per projectes. Es dialoga molt, es té en compte l’opinió de tots els departaments implicats, es fuig de l’estandardització i s’accepta millor intentar fer les coses d’una altra manera tenint en compte a tothom. La deriva d’això és una crisi de diàleg, es pregunta tot i es pregunta massa, i s’abandonen massa els estàndards i tot allò que sigui formalització.
El creixement per cooperació porta a una crisi de diàleg.
Fase 6: Creixement per aliances
Ara l’objectiu principal és acabar amb les limitacions internes de l’organització i buscar la manera de crear noves oportunitats, cosa que es fa amb la cerca de possibles aliances amb d’altres organitzacions. Greiner atura aquí el seu model, i ja no ens explica en quina crisi pot derivar aquest moviment.
Per Greiner, l’èxit futur d’una organització depèn de saber entendre la seva història, i saber llegir a quina d’aquestes fases es troba
Per Greiner, l’èxit futur d’una organització depèn de saber entendre la seva història, i saber llegir a quina d’aquestes fases es troba. I són importants, doncs, les tècniques de gestió que cal aplicar, que són diferents en funció del moment en que et trobis. Allò que en una fase pot ser una solució, podria esdevenir font de problemes si resulta que la fase on esteu és una altra. Es diu del model de Greiner que potser és un xic massa lineal i pren en massa poca consideració l’entorn extern, però resulta inspirador.
A quina fase esteu?