-Eh! Bon dia i bon any!
Em vaig trobar de cop, en sortir de l’ascensor, amb un company del meu departament. Tot i que havia arribat aviat per prendre’m un cafè sense el conegut reguitzell dels bons desitjos que s’acostumen a dir a la tornada de les festes nadalenques, no ho vaig aconseguir. Retrocedir quedava lleig i renunciar al cafè no entrava dins dels meus càlculs.
-Bon dia – vaig respondre.- ¿Com es presenta el 2022?
-A mi m’agradaria que l’any nou ens portés un cap nou.
-Vaig sospitar que al cap també li agradaria que li portessin algun empleat diferent.
-Què veus de dolent en ell?
-No sé. Crec que li falta empatia amb nosaltres. Un bon líder empatitza amb els seus col·laboradors.
-No t’ho discuteixo. Encara que si qüestiono que això sigui suficient per ser un bon líder.
-I tu, llavors, ¿què proposes?
M’hauria agradat emportar-me el cafè a la meva taula i deixar-ho allà, però no em va semblar correcte. Per sortir del pas vaig pensar en tirar tòpics de moda del management, però vaig acabar decidint-me per una versió una mica més domèstica.
-A mi m’agradaria que ens mantingués informats de tot el que ens afecti a la nostra feina, per exemple. Que no ens hàgim d’assabentar per terceres persones.
-A mi el tema de la informació no m’importa. Fins on sé, sé. I no se’m pot demanar més.
-També és important que ens ajudi- vaig continuar- Que ens proporcioni els recursos i el temps suficients per a l’execució de les activitats que ens encarrega.
-Mira. Jo de vuit a tres, i llest. Si no hi ha temps i material és cosa seva. Per això és el cap.
-Ja, però després et venen d’altres departaments culpant-te de no haver fet les entregues a temps. I aquí hauria de defensar-nos, no rentar-se les mans, com fa sempre.
-Jo, davant d’això, com qui sent ploure. No em complico la vida. A més, dubto que tot això sigui suficient per fer d’aquest cap un bon líder.
En això estava d’acord amb ell: només allò no el convertiria en un gran líder; únicament en un bon referent. A partir d’aquest punt, s’hauria d’esforçar per aconseguir aquell prestigi que els col·laboradors atorguem als caps que actuen amb excel·lència.
No veia el sentit a continuar. Estava davant d’un dels passotes principals de l’empresa: res anava amb ell. Però em va sorgir un dubte: el seu passotisme era interessat o desinteressat? Per comprovar-ho, faig afegir:
-El que per mi és clau en un cap (si aquest vol millorar el seu lideratge) és que sigui facilitador de les condicions perquè tots tinguem les mateixes oportunitats. Sense amiguismes ni mals desitjos.
-Això, això. Tots igual.
-Sí, sí. Igual des del començament, però algunes oportunitats venen donades, mentre que altres s’han de crear. Certament, les primeres ha de repartir-les amb igualtat. Però les segones, les que cada empleat sigui capaç de crear, les ha de repartir entre tots els altres? Tu què en penses?
-En aquest cas crec que hi hauria aldarull, perquè si jo genero més oportunitats que els altres no m’agradaria que... no seria just.
El que no li agradaria és que es repartissin les que ell generés, suposo. Aquest és un dels reptes principals del líder: com repartir les oportunitats quan són d’origen heterogeni? Vaig plantejar el següent:
-Partim del suposat que tots tenim les mateixes oportunitats. Té importància el que després fem amb elles?
-Sí, i tant que la té!
-D’acord. Ara valora aquesta hipòtesi: una persona obté el màxim rendiment de les seves oportunitats i una altra el mínim. Què hauria de fer el líder en aquest cas?
-Com en el cas de les oportunitats que venen donades des del principi: Igual per tots.
- Però... I si el que aconsegueix el màxim rendiment ets tu?
-Bé... sí, clar. En realitat, el millor seria que es repartissin en funció dels mèrits de cadascú.
M’hauria agradat seguir amb el meu raonament, però crec que no eren ni el lloc, ni el moment ni la persona amb qui fer-ho. Em vaig prendre l’últim glop del meu cafè, em vaig acomiadar del company i em vaig dirigir al meu despatx.
Un cop allà, em van venir a la ment els cinc focus d’un cap si el que vol és esdevenir un bon líder:
- Mantenir informats als seus col·laboradors de tot el que els afecti. En cas contrari, recorreran a la font originària de la informació i això minaria el seu lideratge.
- Ajudar als seus col·laboradors proporcionant-los els recursos i el temps necessaris per executar els plans d’acció.
- Defendre’ls davant la intromissió injustificada i immerescuda de tercers.
Aquests tres punts, ben treballats, crec que l’ajudaran a ser el millor referent per l’equip. No obstant això, és en els següents on verdaderament es juga el rol de líder:
4. Donar igualtat d’oportunitats a tots els col·laboradors, però també incentivar que ells mateixos les creïn.
5. Ser equitatiu en el retorn a cada empleat en funció de l’aprofitament de les oportunitats atorgades o generades.
Per aquests dos últims focus és convenient saber que el cervell porta a terme automàticament algunes operacions bàsiques:
- Les persones, per tenir consciència de la seva individualitat, es comparen amb els altres. D’aquí ve el sentiment de greuge comparatiu que es produeix en alguns casos.
- A un determinat nivell d’esforç, s’espera rebre el seu equivalent en resultat (recompensa). En cas de percebre un desequilibri entre els dos, el cervell tendeix a no fer, o bé, a la frustració.
Una gestió adequada d’aquests focus produiria major motivació i creativitat, mentre que una inadequada portaria a la indolència i la frustració. Generar aquests valors positius en els empleats i allunyar les males energies són els vertaders reptes que ha d’assumir un cap si, a més, vol ser un bon líder.