Si hi ha un mecanisme d’innovació que ha capturat la nostra imaginació, aquest és el de les startups. La idea que un grapat de persones que, des d’un garatge, són capaces de bastir imperis i transformar el món, ha inspirat no només llibres, pel·lícules i sèries, sinó que ha farcit les aspiracions, els somnis i les vides de molts emprenedors. Parlar de startups és parlar de Silicon Valley. Però ningú pot tornar a ser Silicon Valley; ens cal veure, doncs, com són els que han aconseguit ser “els altres” Silicon Valley. Hi ha una nació que sobresurt, una nació que té més empreses al Nasdaq que cap altra, de la qual les seves polítiques d’innovació s’han estudiat més que les de cap altra i té l’agència d’innovació més respectada i admirada que cap altra. Parlem d’Israel.
Israel és el model d’innovació basat en les ICT (Information and Communication Technology) per antonomàsia, intensiu en R+D, en la creació de nous productes i serveis i orientat a l’exportació. Si teniu un Mac nou, el processador M1 ha estat dissenyat allà; també ho han estat els que fan servir Amazon a AWS (Amazon Web Services) o les noves generacions d’Intel, també els antivirus, i si us han espiat l’smartphone, el programa espia també ve d’Israel.
Israel ha dedicat les dues darreres dècades un 4% del seu PIB a R+D, la mitjana més alta del món. Però no sempre ha estat així. Als anys 60, era un dels països que menys dedicava a R+D. El miracle d’aquesta transformació és el resultat de les polítiques d’innovació d’una agència molt petita, sense pràcticament pressupost ni recursos, l'Office of the Chief Scientist (OCS), que ara coneixem com Israel Innovation Authority (IIA). Aquesta és la història d’aquest miracle.
De fet tot va començar el 1967 amb la decisió del president francès Charles de Gaulle d’imposar un embargament militar a Israel, just abans de la Guerra dels Sis Dies. Això va disparar totes les alarmes i va desencadenar les transformacions que han fet d’Israel un dels països tecnològicament més avançats del món. La decisió era òbvia -no hi havia més remei-. Envoltat d’enemics, Israel havia de canalitzar tants diners com pogués a desenvolupar armes d’alta tecnologia i el mateix va passar amb les polítiques industrials.
Ni inversió pública, ni privada
El primer que es va fer va ser crear l’Office of the Chief Scientist (OCS), en el marc del Ministeri de Comerç. Ara bé, els inicis varen ser molt modestos. El primer ocupant de l’OCS era un professor universitari que hi anava dos cops per setmana i només als matins. No va ser fins el 1974 que l’oficina va tenir un director full-time, Itzhak Yaakov. Yaakov havia estat el responsable d’R+D militar d’Israel, però com a director de l’OCS amb prou feines tenia un 2% del pressupost del que abans havia disposat. Ara bé, havia estudiat Technology Management a l'MIT i disposava d’un amplíssim networking tant nacional com internacional.
La primera mesura de l'Office of the Chief Scientist va ser retallar un 70% del pressupost de les organitzacions de recerca aplicada i dirigir-lo a les empreses
Què fer sense pressupost públic en un territori on tampoc hi havia inversió en R+D privada? La resposta que Yaakov va donar a aquesta pregunta ha marcat en gran mesura la història de les polítiques d’innovació tal i com les coneixem. El seu invent van ser les Horizontal Technology Policies sense apostar per cap tecnologia ni projecte en concret, sense picking winners. El primer que va fer va ser retallar un 70% el pressupost de les organitzacions de recerca aplicada i dirigir-lo a les empreses.
De fet, a Israel, els polítics, empresaris i policymakers de l’època pensaven que això de les polítiques d’innovació era llençar els diners i que el que calia fer era comprar carn a Argentina (segur que us sona familiar...). Va haver de venir una crisi d’hiperinflació de proporcions gegantines (va arribar al 450% el 1984-85), destruint una gran part de la indústria tradicional, perquè Israel pensés que això de les polítiques d’innovació era quelcom important.
El 1984 va ser quan es va establir el principal fons d'R+D d’Israel, un exemple del que vol dir polítiques horitzontals. Les peticions les feien les indústries; si eren aprovades, es finançaven; si no anaven bé, es perdien els diners; però si funcionaven, calia retornar-los. Òbviament, això va ser possible perquè la demanda era minúscula, però va ser un èxit. El 1988, només es van tornar vuit milions de dòlars, però el 1999, se’n van tornar 139. També el 1988, les exportacions d’alta tecnologia eren el 59% del total; 10 anys després, estaven per sobre del 70%. I cap al 2000, la indústria d’IT representava el 70% del creixement del PIB.
Va haver de venir una crisi d'hiperinflació de proporcions gegantines, destruint una gran part de la indústria tradicional, perquè Israel pensés que això de les polítiques d'innovació era quelcom important
Un dels èxits importants d’aquestes polítiques horitzontals va succeir amb un fet fortuït: l’arribada d’immigrants de la URSS els anys 90, molts d’ells científics, que van ser aprofitats creant noves empreses d’alta tecnologia.
Programes israelians
Als anys 90, la IIA va posar en marxa tres programes amb idees arreplegades d’arreu del món: Technological Incubators, Yozma i Magnet. Són tres programes que han estat molt copiats però que, al mateix temps, demostren la localitat i la coevolució de les polítiques d’innovació.
Technological Incubators tenia per missió dotar els emprenedors tecnològics de coneixements i capacitats en management. Responia de manera directa a l’allau de científics provinents de la Unió Soviètica que s’estava desintegrant. Va ser una política pragmàtica en el moment adequat.
El segon programa, Yozma, tenia per missió endegar la indústria de venture capital (VC) a Israel. Es va començar amb un fons de 100 milions de dòlars, que a la vegada invertia en fons privats. El més interessant de Yozma és que va copiar el model nord-americà i es va buscar que els limited partners (els partners que aporten capital però no gestionen) fossin els mateixos que inverteixen en els VC americans (és a dir, just el contrari del que es va fer a Taiwan). Aquest model va tenir un gran èxit, convertint la indústria de startups de Tel Aviv en una de les més sofisticades del món després de la dels EUA. Yozma és avui en dia un model de VC policy arreu.
En 'innovation policy', el secret el troba en els objectius i en els detalls
Magnet, el tercer, va ser un programa creat des de la recerca per mobilitzar el potencial acadèmic i consolidar grups de petites indústries que ocupaven el mateix espai. La recepta va ser la mateixa que a Taiwan, com explicàvem a l'anterior article d’aquesta sèrie, i la mateixa que a molts altres llocs del món: els consorcis que investiguen per un període de temps (fins a tres anys, normalment) i comparteixen els fruits de la recerca industrial. Com en moltes coses, en innovation policy el secret es troba en els objectius i en els detalls. Programes d’aquests, n’hi ha arreu; com s’executen, on s’enfoquen i en quin ecosistema es desenvolupen és el que determina el seu èxit.
Connexió EUA-Israel
En paral·lel a tot això, Israel ha estat un imant pels centres d'R+D de les multinacionals nord-americanes, particularment, en temes al voltant dels xips: IBM, Motorola, National Semiconductor, Intel, Apple, Amazon i moltes altres tenen allà centres d'R+D. Els nous Macs disposen del xip M1 dissenyat a Israel (i fabricat a Taiwan per TSMC). Un cas exemplar és el d’Amazon AWS, que va contractar una empresa israeliana, Anapurna Labs (des del 2015 part d’Amazon), per dissenyar els seus xips, en aquest cas, d’unes plaques controladores de servidors anomenats Nitro. Després dels anys, AWS ha expandit molt aquesta línia amb un gran nombre de xips específics destinats al processament de deep learning (Inferentia), al seu entrenament (Trainium), al processament de tasques que no necessiten una gran capacitat de càlcul (Gravriton) o a les targetes que interconnecten servidors (Nitro). Tots aquests, que marquen bona part de la diferència competitiva d’Amazon AWS, estan dissenyats a Israel. Més de 320 centres d'R+D d’arreu del món són a Israel avui en dia, centrats en activitats com el disseny de xips, la ciberseguretat, o la intel·ligència artificial.
Tot això és genial per a Israel, no és veritat? Bé, anem per parts. Els centres d'R+D de les multinacionals certament creen oportunitats de feina amb molt bons salaris, però al mateix temps xuclen el talent local que es redirigeix a aquestes multinacionals que, de fet, tenen molt poca relació amb el teixit local. Una broma comuna a Israel és preguntar-se si creen més llocs de feina als EUA o a Israel perquè tot allò relacionat amb vendes, management, etc., tant de les multinacionals com dels grups d'R+D es troba fora d’Israel; allà, només hi ha uns pocs enginyers altament qualificats i molt ben pagats.
Israel s'assembla molt més a Mèxic o Turquia que a Dinamarca, Alemanya, Taiwan o Finlàndia
La foto que queda és la d’una societat dual, on qui es dedica a ICTs gaudeix de sous i oportunitats similars a les que tindria als EUA, mentre que una de cada cinc llars d’Israel estan per sota del llindar de la pobresa. Israel s’assembla molt més a Mèxic o Turquia que a Dinamarca, Alemanya, Taiwan o Finlàndia.
Tot això ha fet que les polítiques d’innovació de la Israeli Innovation Authority s’hagin redirigit des de fa anys a indústries més tradicionals, intentant orientar el seu potencial en ciència i tecnologia cap a indústries que construeixin “empreses senceres” i no només startups o centres d'R+D.
Les polítiques d’innovació orientades a les startups són genials per pujar les capacitats del país i connectar-lo amb la resta del món, però si tenen èxit i hi ha una majoria de capital estranger, acostumem a veure aquest resultat d’una societat dual plena d’externalitats negatives, com és el cas d’Israel. És per això molt important posar en marxa polítiques que contrarrestin aquest resultat i facin un país més innovador, sí, però també més igualitari.