Oriol Alba va ser nomenat secretari general de Cecot el gener del 2021, amb 33 anys. Empresari, emprenedor, professor i membre del Consell de Direcció del SOC i del Consell de Relacions Laborals de Catalunya. Des de la seva posició al capdavant de la patronal, viu de prop la volatilitat i inestabilitat que afronta el teixit empresarial català, el nou paradigma financer que ha fet sonar les alarmes de l'economia mundial i els primers efectes de les noves cultures empresarials i laborals, que estan provocant un canvi accelerat en les regles del joc de l'economia i l'empresa catalana.
Arran de la fallida de Silicon Valley Bank i els cops de cua que han esquitxat altres entitats bancàries d'arreu del món, s'ha establert certa incertesa respecte a la solidesa de l'actual sistema bancari. Què podem extreure d'aquesta crisi?
Crec que el primer que podem dir d'aquesta petita crisi bancària d'aquestes últimes setmanes és que no té el mateix origen i risc que la que vam viure el 2008, i que tot sembla indicar que el sistema bancari actual, espanyol i europeu, està molt més robust i capitalitzat que llavors, el que allunya el temor d'una crisi financera. Tot i això, el que sí que podem constatar és que vivim un moment de canvi de paradigma financer. Estem en un moment en què conviuen molts factors que generen una alta complexitat en l'anàlisi de l'entorn financer: la pujada dels tipus d'interès, la inflació, els diners digitals, l'excés de liquiditat... fins i tot la gran base d'algoritmes que operen en borsa o que operen en mercats de matèries primeres i que alteren les regles més tradicionals dels mercats financers.
Llavors, més enllà del que pugui passar amb aquesta crisi o incertesa bancària, el que ens ha de tenir vigilants és el paradigma financer en el seu conjunt.
Aquestes fallides són conseqüència d'aquest canvi de paradigma?
El cas de Sillicon Valley és un cas particular que respon a la situació concreta d'aquell banc que, a més, es va veure agreujat per un efecte crida provocat per moltes empreses i inversors que van demanar treure els seus diners del banc alhora.
"Durant la primera dècada dels 2000, la paraula que estava de moda era palanquejament, ara és aixecar"
Hi ha possibilitats de contagi?
Sempre hi ha riscos, però com deia, la situació actual del sistema bancari no és la de fa anys i, a més, aquesta vegada tant el govern americà com el suís per Credit Suisse han reaccionat ràpidament, el que s'ha valorat molt positivament, justament perquè ha anat dirigida a frenar aquesta hemorràgia. Ha sigut ben rebuda pel conjunt de l'economia perquè envia un missatge: han tapat la ferida.
Hem viscut una bombolla quant a finançament de startups?
M'agradaria dir-t'ho diferent. Durant la primera dècada dels 2000, la paraula que estava de moda era "palanquejament". Es deia: "si no t'apalanques, ets tonto". Això era una màxima a moltes escoles de negoci. Això, combinat amb la bombolla immobiliària, ja sabem on ens va portar.
En canvi, la paraula de moda de l'última dècada en l'àmbit dels negocis ha sigut "aixecar". Les startups ja no facturen, aixequen inversions a les rondes! I moltes neixen amb l'objectiu de créixer, ser el número 1 del mercat i després vendre.
Un model de negoci...
Basat en cremar diners. I a més, en grans quantitats. Fins que arribi la terra promesa.
Com és aquesta terra promesa?
Pot ser aixecar una altra ronda d'inversió, una absorció per part d'una gran empresa, com Glovo, o la sortida a borsa, com han fet Uber o Airbnb.
Però en aquest camí, hi ha un risc associat molt alt. Si són models de negoci que estan basats en l'absorció continua de diners, en el moment en què es pari aquest flux, s'atura també l'empresa. I quan un banc està en un territori on impera aquesta dinàmica -com és el cas de Silicon Valley-, quan hi ha una afectació d'aquesta mena, moltes empreses deixen de ser viables o, simplement, són insolvents.
Com es trasllada al nostre territori? Aquí no tenim un banc orientat a l'startup.
No el tenim. Aquí únicament hem d'estar vigilants al fet que no es repeteixin els mateixos patrons, que es compleixin els canvis reguladors que es van fer arran de la crisi del 2008 i que la banca tingui una economia diversificada quant als riscos que pot assumir, sectors i tipologies de dipositaris.
"Hi ha una dissonància entre les necessitats de les empreses i la voluntat d’aquells que no treballen"
En tot cas, també tenim un termòmetre que podem utilitzar com a referència: l'índex de morositat. I, avui dia, està estable. Ara bé, no sabem si es pot disparar més o menys en els pròxims mesos...
Parlant de termòmetres i indicadors: la taxa d’atur -del 9,9% a Catalunya i, entre els més joves, de gairebé el 20%-. Com es conjuga amb la manca de talent que denuncien les empreses?
És cert que tenim una taxa d’atur molt elevada. De fet, és la més alta d’Europa, però també és la més baixa dels últims 15 anys. I el diagnòstic té molts perquès. D’una banda, a tota transformació econòmica sempre hi ha uns costos de reposició. I ara, hi ha una sèrie d’indústries i sectors que es mostren més atractius respecte a d’altres més tradicionals.
Hi ha una dissonància entre les necessitats de les empreses i la voluntat d’aquells que no treballen, que s’accentua especialment en la gent jove. Si preguntes a una classe -un exercici que fem sovint- què volen ser de grans, diuen que volen ser Youtubers, influencers, gamers…
"Veurem com els propers anys s’aniran relaxant els criteris de contractació per a l’atracció de talent"
És real?
Ho és. I respon a una cultura cada vegada més instal·lada en els joves, que es repeteix contínuament a internet, respecte a aconseguir les coses molt ràpidament.
Tornem a la cultura de les startups respecte a aixecar rondes.
Sí. També el boom de les criptomonedes i els NFT beu d’aquesta cultura. L’objectiu: “A veure com em puc fer ric i famós des de casa, ràpid i sense esforçar-me gaire”. Veus a persones que presumeixen d’haver guanyat 20.000 dòlars en dues tardes amb un NFT d’un mico. S’entén la tecnologia però no del tot el mercat.
També hi ha una dissonància en l’àmbit de la formació.
Exacte, respecte a les necessitats de talent de les empreses i l’oferta formativa que produïm com a país. I això està a les nostres mans canviar-ho. A Cecot fem estudis per veure què estan demanant les empreses i així veure i proposar els cursos formatius que s’han de crear. Ens hem d’assegurar que tenim la capacitat de produir aquest talent, encara que després no s’apunti ningú al curs… Perquè si mires les llistes d’espera que hi ha per ser discjòquei, per exemple, et planteges si hi ha suficients discoteques per a tant discjòquei.
I hi ha més factors, com aquells que directament decideixen no treballar o tots aquells llocs de treball que estan a l’economia submergida o, fins i tot, també afecta la piràmide demogràfica. Tenim un gran gruix de jubilacions i, per tant, empreses que necessiten cobrir aquests llocs de treball, però a sota hi ha menys gent per cobrir-ho. Això comportarà més contractació d’origen, conseqüències en la immigració i veurem com els propers anys s’aniran relaxant els criteris de contractació per a l’atracció de talent.
El seu predecessor, David Garrofé, va estar 34 anys a la direcció de Cecot. S’hi veu tants anys al capdavant de la patronal?
El David Garrofé va entrar al 1987 i és, de fet, el mateix any que jo vaig néixer. I recordo preguntar-me, en el meu torn, si en aquell moment estaria naixent també el proper secretari general de Cecot.
A títol personal, la meva trajectòria professional no l’he plantejat mai tant a llarg termini. Sí visualitzo aquest horitzó respecte a l’impacte que vull tenir amb la feina que faig en el meu dia a dia, però no en la meva posició. Jo hi seré, mentre em senti útil i motivat,i la junta directiva així ho consideri.
"Per molt que a la cúpula es facin canvis, l’entitat té la seva pròpia inèrcia"
En molt poc temps es van produir dos grans canvis a la cúpula de Cecot: a la secretaria general i, també, a la presidència. Què es manté i què s’ha aportat de nou?
És cert que Cecot és la suma de moltes realitats i que, per molt que a la cúpula es facin canvis, l’entitat té la seva pròpia inèrcia. Ara bé, responent, el que he procurat preservar en el Pla Estratègic és el fet patronal i associatiu d'heterogeneïtat i d'idiosincràsia que tenim, i el caràcter emprenedor i motivació per innovar que estava present a l’anterior cúpula i que forma part de l’ADN de la patronal.
I què hem incorporat de nou en aquest pla estratègic? Serveis. Tenim un escenari de volatilitat i inestabilitat política, pressupostària, geoestratègica, en els mercats… i les empreses operen i juguen en aquest escenari: encara no s’han recuperat de la covid-19 i ja han d’enfrontar-se a reptes com la transició energètica, l’increment de preus de les matèries primeres, el canvi de paradigma financer, els ICO, el pla d’igualtat… En aquest pla estratègic hem desplegat serveis en aquests àmbits: oficina de transició energètica, oficina de finançament, oficina de digitalització, d’igualtat…
A Cecot teniu un servei, amb més de 10 anys de trajectòria, que ha esdevingut una de les joies de la corona de l’entitat: Reempresa. D’on va néixer aquest mercat de compravenda d’empreses?
Els negocis tenen un cicle de vida: una empresa neix, creix, es consolida i, normalment, mor. I, de vegades, aquest tancament no té un motiu econòmic, sinó que és per manca de relleu. Vam voler donar-li sortida a aquests negocis abocats al tancament amb un mecanisme de relleu, que casa oferta i demanda, amb una nova figura: el reemprenedor. És una alternativa a l’acció de crear una empresa des de 0 i redueix riscos.
En xifres, en quin moment es troba el projecte?
Vam començar el 2011 amb dues empreses i, 11 anys més tard, ja hem realitzat més de 3.800 operacions de compravenda d’empreses, que han suposat el manteniment d’11.000 llocs de treball. A més, gairebé el 40% dels que han comprat aquests negocis estaven a l’atur.
I quin és el percentatge de supervivència?
Tres anys després de la compravenda, continuen funcionant el 90% de les empreses. I hi ha un 3% que després ho ha venut a un altre.
Llarga vida a les empreses.
I molts relleus.
