Oriol Barrachina acumula 25 anys de trajectòria a la consultora immobiliària Cushman & Wakefield. Va començar com a consultor al Departament d'Oficines, ascendit a associat el 2002, soci el 2003 i, des del 2013 ocupa el càrrec de CEO de la consultora a Espanya. Des del 2020, també és el màxim responsable de Portugal i gestiona, entre els dos països, un equip de més de 400 professionals. Barrachina també és membre de Barcelona Global, l'entitat que va impulsar la candidatura de Barcelona per a la Copa América 2024. Fins fa poc, formava part de la comissió executiva.
Dedicar-se al sector immobiliari, especialment el de gran escala, et permet formar part de la transformació d'una ciutat. Veure en primera fila la gènesi de projectes que es converteixen, després, en emblemes d'una ciutat, com és el cas de la Torre Glòries. Va formar part de les negociacions per a la compravenda del solar i va estar present a les primeres reunions amb Jean Nouvel, quan es decidia el disseny de la, en aquell moment anomenada, Torre Agbar.
Sí, nosaltres vam estar en la compravenda del sòl, que va passar de mans de Caixa Catalunya a la promotora Laietana. 30.000 metres quadrats que ara són la porta d'entrada al 22@, però que en aquell moment estaven enmig d'un desert. No era entrada ni sortida de res. La diagonal no arribava fins allà, no tenia continuïtat. I, per tant, evidentment, allà ni ens imaginàvem que pogués haver un edifici del Jean Nouvel ocupat per Agbar. Crèiem, de fet, que si fèiem un gratacel ens el menjaríem amb patates i, per això, havíem pensat a distribuir la superfície edificable en tres edificis i treure'ls al mercat de manera esglaonada, en un període de set anys. Teníem l'exemple de la Torre Mapfre, que es va fer pels Jocs Olímpics del 92, i que tenia més del 50% de la superfície buida, i això que era una torre que estava en un lloc consolidat i davant del mar.
Però es van ajuntar tots els astres i van aparèixer Agbar, que volia una seu corporativa representativa, Jean Nouvel, Laietana i també l'Ajuntament, i van parir un projecte que es va convertir en un dels primers impulsors de tota aquella zona.
Cushman & Wakefield, de fet, va ser també un gran impulsor del 22@.
Vist amb perspectiva, tinc clar que si no s'hagués fet una transformació urbanística tan profunda com la del 22@, que implicava crear una sèrie d'espais que no teníem, Barcelona no hauria pogut entrar a la Champions League d'atracció de projectes i inversió estrangera. El poquet estoc d'oficines que s'havia construït a finals dels 80 i principis del 90 -concentrat entre Francesc Macià i l'Illa, més quatre promocions al carrer Tarragona- s'havia quedat petit; i amb això, no podíem atreure empreses de l'estranger. Necessitàvem generar estoc d'oficines de qualitat i modern.
"Una zona de la ciutat encara vivia d'esquenes al mar"
I els polítics d'aquella època van pensar en aquella zona de Barcelona, amb qualificació urbanística 22A (que vol dir industrial), ubicada al Poblenou i Sant Martí, plena de contenidors, brutícia i naus i més naus. Naus que en molts casos s'havien quedat buides perquè la indústria s'havia anat traslladant fora de Barcelona i que provocaven que una zona de la ciutat visqués encara d'esquenes del mar. La transformació urbanística la van endreçar amb sis PERIs (Pla Especial de Reforma Interior), que els van estar treballant des del 97 fins al 2000.
D'aquell moment històric es destaca molt la triple hèlice -la implicació conjunta del govern, indústria i l'acadèmia-. Es diu que tots anaven a una. Va ser realment així o és una història maca que ens han explicat, 20 anys després?
És així des del punt de vista de les voluntats, encara que també és veritat que en aquests projectes de transformació de ciutat, on és molt maco participar-hi, hi ha interessos i friccions. Però hi havia una clara voluntat de crear estocs d'oficines de qualitat i, alhora, fer un mix d'usos equilibrat perquè hi hagués universitats -perquè el talent estigués a prop de les empreses-, retail, serveis, restauració, habitatge en tots els seus formats i hotels; i alhora que hi hagués una bona convivència entre l'antic i el nou. I aquest equilibri ha funcionat molt bé.
Aquella va ser una etapa de transformació, encapçalada pel 22@. Ens trobem en una altra? Superilles, la remodelació de la Via Laietana, els debats sobre les ampliacions de l'aeroport o del port...
Més que Barcelona, és el món que està vivint una transformació, que afecta com treballem, vivim, comprem i ens relacionem. I totes aquestes coses les fem en edificis, que estan a ciutats i que a la vegada estan a àrees metropolitanes.
Oriol Barrachina, CEO de Cushman & Wakefield a Espanya | Marc Llibre
El 22@ va anar molt bé, però la ciutat no pot parar de créixer. No pots apostar únicament per una zona de creixement: has de diversificar riscos i distribuir el creixement per barris. I créixer també és rehabilitar els edificis obsolets del centre i facilitar el canvi d'usos. I això és una cosa que a Barcelona ens havia funcionat molt bé històricament, ens permetia adaptar-nos als cicles econòmics i a les necessitats de transformació. Edificis obsolets que havien sigut seus de companyies -com la del Banc de Sabadell, Roche, Winterthur, l'Enciclopèdia Catalana...-, es reconvertien a altres usos com residencial o hoteler i aquestes empreses se n'anaven a noves seus al 22@, la plaça Europa o Sant Cugat del Vallès. I això anava molt bé: eliminaves estoc obsolet, generaves activitat econòmica i creaves tracció al nou barri on s'ubicava l'empresa. Aquesta dinàmica, per exemple, a Madrid es donava molt menys. Es feien rehabilitacions però sense canvis d'usos.
"No pots apostar únicament per una zona de creixement: has de diversificar riscos i distribuir el creixement per barris"
Ara aquesta transformació a habitatge o hotels no està passant tampoc a Barcelona: el sector hoteler té una moratòria que els frena i la promoció residencial té una restricció del 30% per a habitatge social que fa que els números no surtin. Des del punt de vista de transformació de ciutat i de generació d'oferta, aquestes mesures no ens estan ajudant.
Per a créixer i competir amb la resta de ciutats, Barcelona també ha d'aliar-se amb la seva àrea metropolitana. Vist amb perspectiva, Sant Cugat també és Barcelona i l'Hospitalet també. I el que s'han de fer són polítiques de connectivitat i mobilitat que ajudin a consolidar aquesta Barcelona gran.
I quin és el paper de Barcelona Global en aquesta concepció de la Barcelona gran?
Nosaltres ens preguntem: què necessita Barcelona per ser una ciutat amb capacitat per atreure talent i projectes, i alhora tingui allò que necessitem els que som d'aquí per viure desenvolupar-nos? Nosaltres identifiquem temes, iniciem projectes i fem que tirin endavant. Pensem i actuem.
Entrevista a Oriol Barrachina, a les oficines de Cushman & Wakefield de Barcelona | Marc Llibre
La nostra composició és transversal: no només hi ha gent de l'empresa, hi ha emprenedors, gent del món de la recerca, de la cultura... Fa poc s'ha sumat Piqué, que potser és molt mediàtic, però també hi és l'Òscar Pierre (Glovo) o l'Enric Asunción (Wallbox).
Barcelona Global és un lobby?
En el món anglosaxó no passa, però aquí lobby té una connotació negativa. Lobby és capacitat d'influir, capacitat que passin coses. El lema de Barcelona Global és make it happen (fem que passi). Per tant, sí, som un lobby. No volem reunir-nos i pensar, com podria fer un Cercle d'Economia. De fet, nosaltres som una entitat complementària: hi ha membres que estan als dos llocs. I fer que les coses passin vol dir moure's, ajuntar gent, anar a Madrid.
I parlar amb polítics.
Sí, perquè la col·laboració publicoprivada és absolutament fonamental. Et posaré un exemple: Nosaltres (Cushman & Wakefield) vam vendre les torres bessones a Nova York pocs mesos abans de l'atemptat de l'11 de setembre. I un cop les torres van ser destrossades, l'Ajuntament de Nova York i l'autoritat portuària -que seria l'equivalent al Port de Barcelona, que té el World Trade Center-, per reflexionar sobre el futur d'aquell espai va crear un equip multidisciplinari, on ens van incloure, amb experts immobiliaris, del món de la seguretat, de comunicació... Així és com es fan les coses.
"No volem reunir-nos i pensar, com podria fer un Cercle d'Economia"
L'exemple local el tenim amb la Copa Amèrica, on la col·laboració publicoprivada era un must. El primer requisit que et posen els organitzadors a sobre de la taula és un paperet de totes les administracions afirmant que també volen el projecte. Per tant, realment és un projecte que neix de la iniciativa privada, amb persones amb noms i cognoms, que troben aquesta plataforma per comunicar-se i des d'on aconseguir aquesta idea tan remota.
Va guanyar la marca Barcelona.
Sí, i això que teníem tot el peix venut. A Barcelona tenim intangibles bestials, però tenim una gran capacitat de disparar-nos al peu, cosa que no passa a Madrid. Tenim una manera de ser històricament emprenedora i, a més, tenim la sort d'estar en una ubicació privilegiada. El que passa és que no anem alineats quan toca anar alineats, i de vegades perdem la visió estratègica i, per tant, oportunitats històriques. Com la del corredor mediterrani, que encara hi som a temps. I si tira endavant, a més, no només serà bo per Barcelona, sinó que serà bo també per Espanya i per Europa.
Entrevista a Oriol Barrachina, a les oficines de Cushman & Wakefield de Barcelona | Marc Llibre
Un win-win en tota regla. De fet, l'he sentit dir alguna vegada, fent un salt al món laboral, que a les solucions col·laboratives hi guanyem tots.
Sí, així ho crec, però sempre que la col·laboració s'enfoqui bé.
Com?
Es tracta de partir bé la taronja. Posem l'exemple de dues persones que s'havien de partir una taronja. I volen ser justes i decideixen partir-la, de veritat, d'una manera justa i equitativa: per la meitat. Així que una persona pela la seva mitja taronja i es fa suc amb aquella part. Tira la pell. L'altra, que només volia la pell, pela la seva mitja taronja, i utilitza la pell per fer un pastís. I se'n desfà d'aquella part de taronja.
"Cuidar les persones i, en les empreses, cuidar el talent. És més: donar-li ales perquè marxi, si vol"
Si aquestes dues persones haguessin parlat i haguessin volgut el millor pel conjunt, una s'hagués quedat amb el grill de la taronja i l'altra amb la pell. I això es replica a totes les esferes: entre ciutats, dins d'edificis, entre sectors, entre empreses, amb el senyor d'Apple, o el que vol construir una via de tren, el que vol comerç als barris...
Per això es necessita molta comunicació...
I sobretot creativitat. Veure-ho des d'una perspectiva diferent. Intentar que guanyem tots, però sense ser un Dalái Lama. Buscant i mesurant la rendibilitat i el creixement. Cuidar les persones i, en les empreses, cuidar el talent. És més: donar-li ales perquè marxi, si vol. I ja tornarà. Educa'ls perquè puguin volar i tracta'ls perquè vulguin tornar a l'empresa.
Un plaer compartir la taronja, Barrachina. Moltes gràcies.