La crisi sanitària que acabem de viure i que sembla tenir els dies comptats ens ha deixat centenars de discursos sobre normalitat, nova normalitat, tecnologia, Intel·ligència Artificial, treball remot; sense comptar les innombrables històries de futurs cibernètics que només serveixen a satisfer els egos dels gurús que les expliquen. Aquells que som de l'escola de Peter Drucker ens costa molt acceptar fàcilment els discursos que ens porten a noves realitats que tenen molt de ficció i molt poc de ciència.
Potser perquè creure en les persones ens porta a mirar de reüll aquesta nova moda d'apostar tot a una intel·ligència artificial que brilla per la seva falta d'intel·ligència. Fa uns dies, vaig tenir el plaer de participar en un webinar conduït per Xavier Marcet on ens plantejàvem propostes i reptes del management a partir de les lliçons de Peter Drucker. Una experiència i un format molt interessant que espero tindrem ocasió de repetir. Drucker dóna per a molt.
Les empreses han tingut, tenen i tindran sempre grans reptes importants per fer front a les diferents crisis econòmiques, guerres o desastres naturals que han hagut de passar. La meva visió del management centrat en el marge m’ajuda a prioritzar alguns punts claus de la gestió, donant-li una perspectiva diferent a la majoria de persones. Quatre podrien ser els grans reptes de la gestió de qualsevol empresa.
Creixement i gestió
El primer repte és inqüestionable: la rendibilitat. Les empreses, sigui quin sigui el seu sector o la seva activitat, han de ser rendibles. La rendibilitat és el primer pas per obtenir beneficis. Les empreses no són entitats que es dediquen a fer tasques benèfiques contractant voluntaris. El primer objectiu de les empreses és obtenir beneficis a més de ser bona per la societat, deia Drucker. I és així. Sense beneficis, les empreses no podran generar innovació, ni invertir en investigació, ni generar llocs de treball, ni fer front a inversions que repercuteixen en la societat. Però sobretot, sense beneficis, les empreses tanquen i desapareixen. Aquesta és la pura i dura realitat. El panorama actual deixarà moltes empreses en l'estacada per falta de recursos suficients per mantenir-se vives.
Prioritzar el creixement ha portat a moltes empreses a descuidar els beneficis, que són garantia de tenir recursos per als moments de crisi. Obtenir-los ha de ser la missió de qualsevol projecte empresarial, i totes les seves accions i tots els seus esforços haurien de portar a l'empresa cap a aquest objectiu concret. No ens equivoquem, però. Obtenir benefici no significa abraçar cegament el capitalisme salvatge que acaba justificant-ho tot. Al contrari, el futur de les empreses haurà de ser sostenible i socialment responsable, o no hi haurà futur.
El panorama actual deixarà moltes empreses en l'estacada per falta de recursos suficients per mantenir-se vives
Les empreses no poden eludir les seves obligacions amb l'entorn, ni amb la redistribució de la riquesa, ni amb la sobreexplotació d'uns recursos que són finits i han de ser acuradament gestionats. Les empreses són responsables de fabricar avui un futur que garanteixi el benestar de les següents generacions.
Necessitem gestors que siguin capaços de cuidar aquest element sense deixar de generar recursos per la seva empresa. Per desgràcia, l'entorn cultural i mediàtic no ajuda gens. Per una banda, els diaris o revistes econòmiques estan plens de notícies lloant l'increment de la xifra de vendes o de la quota de mercat com el referent indiscutible de l'èxit. Per l’altre, les escoles de negocis que segueixen enclaustrades a ensenyar models de gestió del segle passat que disfressen amb el vestit de la nova Intel·ligència Artificial, però que sempre acaben girant al voltant del creixement i de la reducció de costos per ser competitius en preus.
L'empresa social
El segon repte és inseparable del primer: ser socialment responsable. No podem estar orgullosos de generar beneficis si aquests es fan en contra de les persones, de la seva salut, de la seva vida i de la seva felicitat. Peter Drucker deia que darrere d’una empresa sempre hi havia una persona que un dia havia pres una decisió valenta. Últimament, amb les noves tecnologies, tenim tendència a oblidar que darrere de qualsevol empresa sempre hi ha persones. No existeixen empreses sense persones. Les empreses volen comprar a persones, no màquines. No ens agrada el servei post-venda amb un robot. Les experiències que s’han fet en hotels o botigues han fracassat.
Malauradament, vivim en un món dominat per gurús cibernètics que ens volen endollar, com sigui, un futur de ciència ficció on les persones acaben assumint un paper passiu en favor d’uns algoritmes que ens volem vendre com la solució a tots els nostres problemes. Amb la pandèmia ens han fet creure en una nova normalitat sense contactes, amb aïllaments i amb falsa seguretat algorítmica, en un futur laboral de treball a distància i moltes altres elucubracions que només existeixen en les ments d’aquells predicadors futuristes que les plantegen i que tenen la sort que no es podran demostrar mai. Fa poc, en una conversa via Twitter, Antoni Garrell em contestava que potser “hauríem de posar límits a la IA per evitar que sigui una amenaça per a la humanitat”.
Drucker: "La productivitat del treballador del coneixement requereix que aquest sigui vist i tractat com un actiu i no com un cost”
La nova normalitat no existeix. No ens hem de preparar per tot allò que ens han dit que canviaria. Els que hem de fer és preparar-nos per tot allò que no canviarà i que tenim l'obligació de millorar, no de destruir. L’ànima de les empreses són les persones que la formen. Per això és tan important formar-les contínuament, ajudar-les a créixer perquè faran créixer l'empresa, respectar-les perquè se sentin estimades, afavorir la seva conciliació laboral perquè tinguin temps de gaudir de la seva família, integrar-la en el projecte. Obtenir beneficis només serà possible si integrem les persones en el procés de l'empresa.
Peter Drucker va introduir el concepte de treballadors del coneixement en el seu llibre de 1959 The Landmarks of Tomorrow i el va redefinir en el seu llibre The effective executive el 1969. Per Drucker, “els treballadors del coneixement han de tenir un aprenentatge continu integrat en les seves tasques. Una organització del coneixement ha de ser tant una organització d'aprenentatge com una organització d'ensenyament”. I afegia que "La productivitat del treballador del coneixement requereix que aquest sigui vist i tractat com un actiu i no com un cost”. A mesura que anem sortint de la crisi sanitària i comencem a repensar la feina novament, les persones seguiran sent l'únic major avantatge i benefici competitiu.
L'economia de les necessitats
El tercer repte del management del futur és ser sostenible. Des de fa uns quants any, assistim a un discurs catastrofista sobre el canvi climàtic, la sostenibilitat, l’ecologia, les energies alternatives, i una llarga llista de reptes per tal de salvar el planeta. El cert és que tanta literatura en un sol sentit fa dubtar de què tot això no estigui orquestrat per amagar un canvi de societat o pitjor encara, afavorir negocis privats dels grans fons d'inversions. No és que dubti dels canvis, sinó que qüestiono molt seriosament la manera de com es gestionen.
La sostenibilitat no és canviar petroli per bateries, ni plàstic per paper, ni carn animal per carn vegetal, ni fibres sintètiques per fibres naturals. O no ho serà seguim basant la fabricació de tots aquests nous productes que ens han de salvar de la fi del món sobre criteris del segle passat. Sostenibilitat és fabricar allò que realment necessitem. No és fabricar més unitats per reduir costos i ser competitius en preus. Sostenibilitats és ser competitiu en serveis, en qualitat, en valor.
Un exemple clar el trobem en la producció tèxtil, que suposa un enorme impacte ambiental. L’ús d’enormes quantitats d’aigua, de pesticides i de productes químics. Les matèries primes no són capaces de satisfer la creixent demanda de fibres i tèxtils. Tot i així, es calcula que cada any al món es generen 100 milions de residus tèxtils dels quals més del 90% acaben cremats o en abocadors, segons un informe de Pulse of Fashion Industry.
Ja podem canviar el producte, però si no canviem la manera de produir-lo, estarem fent volar coloms ecològics
El mateix passa amb les fruites, verdures, peixos, etc... on més del 40% de la producció acaba destruïda, en origen i en destí. El mateix passa amb aquest nou mantra que ens fa creure que el futur serà elèctric sense adonar-nos que estem devorant els recursos de cobalt, generant explotació laboral infantil i contaminant més que mai a l’hora de fabricar unes bateries que no es poden reciclar.
Aquesta falsa creença del creixement continu que relaciona productivitat amb preus per assolir aquesta falsa competitivitat, porta directament al desastre de l'economia d’escala que portem dècades aplicant a les nostres indústries i que les escoles de negoci segueixen ensenyant amb orgull. Ja podem canviar el producte, però si no canviem la manera de produir-lo, estarem fent volar coloms ecològics, mentre seguim destruint i contaminant lluny de casa, pensant que estem fent el correcte. Els sistemes no són dogmes. "S’han de poder canviar quant sigui necessari tot i que sigui radicalment", deia José Figueras, President de Figueras International Seating.
Debat al consell
Finalment hi ha un quart repte, que per mi és i ha de ser sempre el més important i sense el que serà impossible progressar en la línia correcta: Fer preguntes incòmodes. Peter Drucker ens ho ensenya en cada línia dels seus llibres. Si una cosa caracteritza a Drucker és aquesta capacitat de posar-ho tot en qüestió. Ens estem acostumant a acceptar de facto conceptes, criteris, informacions, afirmacions sense posar-les en dubte, sense contrastar-les, sense qüestionar-les. Fer preguntes incòmodes és obrir debats; és explorar noves vies i nous punts de vista; és acceptar la discrepància com un element clau per poder avançar.
Durant anys, ens hem omplert la boca de frases meravelloses, motivadores, que hem escoltat en sessions de coaching de la mà de gurús mediàtics. I al final, amb aquesta crisis sanitària, hem deixat de fer preguntes, de qüestionar les informacions i les imposicions oficials, d’analitzar i contextualitzar les dades, de debatre per escoltar altres punts de vista.
Drucker és al management el que Johan Cruyff ha estat al futbol. Genis visionaris capaços de qüestionar per crear
Drucker era un gran amant del debat, de contrastar idees i de qüestionar els seus propis coneixements. El meu primer client, José Figueras, que va tenir l'enorme oportunitat de participar en una classe magistral que Drucker va fer a Barcelona als anys 90, destaca la capacitat de debat, de qüestionar i de discrepar que tenia Drucker en les seves sessions.
Deia Drucker que els errors més seriosos no són aquells que es cometen com a resultat de tenir les respostes incorrectes, sinó de fer les preguntes incorrectes. Jo afegiria que el major error que pot cometre un empresari és deixar de fer preguntes. Aquest reptes són universals i intemporals, com ho és la visió del management de Drucker, però només quedarà en reptes si no som capaços de convertir-los en accions concretes i reals. Drucker és al management el que Johan Cruyff ha estat al futbol. Genis visionaris capaços de qüestionar per crear.
Al final, el management és combinar de manera diferent i nova elements existents, atrevint-se a provar i a trobar noves respostes a la pregunta I sí? I com no podia ser d’una altra manera, acabaré amb una frase de José Figueras, que deia que "dirigir és un art que no s’ensenya en les escoles de negoci". I així és.