13
d'Abril
de
2016
Act.
13
d'Abril
de
2016
Joan Roma, filòsof i psicòleg, president de l'Institut Innova,no creu en el management actual ni en els qüestionaris que et diuen quin tipus de líder ets. "La gestió o management no és quelcom exclusiu de la direcció, sinó que és una funció àmpliament estesa entre tots els membres que formen part d'un sistema o organització", argumenta en una entrevista amb VIA Empresa.
Des del 1994, l'Institut Innova amb seu a Barcelona acompanya a organitzacions i individus en els seus processos de transició. Segons Roma, "estem desconstruint models organitzatius i de management tradicionals i ens estem preparant per a una societat que evoluciona constantment".
Diu que vostès creuen en "l'aprenentatge experiencial". Què vol dir?
Nosaltres fem investigació en acció. Sempre hem sigut molt curiosos, busquem altres formes que permetin ser eficients i eficaços i que abordin l'organització com una realitat complexa tenint en compte totes les seves dimensions.
La complexitat no té res a veure amb la mida.
Exacte, nosaltres tractem amb la petita empresa, amb persones que volen emprendre, amb multinacionals intel·ligents... Tenim associada la complexitat a la magnitud i és un error. Nosaltres necessitem tant o més expertice en el cas d'una pime com en el d'una gran empresa. La complexitat prové de les dimensions que hi intervenen: la dimensió política, de poder, d'influències, de grups d'interès; la dimensió psicosocial; qüestions de saber fer les coses, de portar un negoci i també la dimensió existencial, és a dir, quin sentit té, què els uneix i per què haurien de tirar endavant aquest negoci.
Aquestes dimensions encara són més complexes en l'empresa familiar?
En una empresa familiar estem tocant qüestions de poder, de propietat, de capacitats i al mateix temps emocions i sentiments. És important saber distingir entre el que és propietat, execució i governança. Si jo sóc un treballador, participo en el consell d'administració i a sobre sóc família pot generar conflictes. Ara bé, també pot ser una fortalesa, ja que en una empresa familiar allò que dóna dificultat és també la fortalesa si aquesta energia que genera es posa al servei d'un projecte compartit.
Quina és la fortalesa de l'empresa familiar?
La implicació dels seus membres els hi permet superar molts obstacles. Tenen un major grau de persistència i esforç; alguns en dirien sacrifici per tirar endavant més enllà del que podria resultar raonable, que de vegades això és tan perillós que s'hi deixen els béns patrimonials... Però al mateix temps això els hi dóna molta persistència i són molt més resilients. En molts casos, a l'empresa familiar, davant d'una situació conflictiva se li recomana una solució jurídica fiscal i el protocol familiar. Ara bé, tothom sap que el protocol familiar no és cap garantia; el protocol familiar funciona temporalment mentre ens ho creiem.
No creu amb el management actual, però la realitat és que el Project Manager és una de les figures de moda.
El management és realment una professió? Jo crec que no. És una metodologia que pot ser útil, però no és la base del funcionament d'una organització. Hem confós el mapa amb el territori, o el dit que assenyala la lluna amb la lluna. Amb el management ha passat el mateix. Moltes vegades la teoria que has rebut per una banda no et lliga amb la intuïció que tenim per tirar endavant un negoci.
Justament les escoles de negoci certifiquen aquesta figura...
A qui estan formant i per a què? Per què ara s'ha donat tanta importància al desenvolupament de l'emprenedoria? Perquè les escoles de negoci han entès que el management no podrà substituir mai a l'emprenedoria. Abans es considerava que el management et preparava per gestionar empreses, és a dir, per desenvolupar entitats generadores i distribuïdores de riquesa. Ara s'ha vist que el management no genera riquesa, que es necessita l'esperit emprenedor. És a dir, segurament es necessiten coneixements de management, però un curs de management crearà emprenedors? No ho crec, el que farà serà donar-los-hi eines sempre i quan aquesta persona tingui l'impuls i la idea. Una persona emprenedora més aviat emergeix que no pas es fa. Les escoles de negoci han generat una comunitat de persones que viuen d'això. Només solem considerar emprenedors i emprenedors a aquelles persones que fan negoci, però qui fa una carrera mèdica també necessita la capacitat emprenedora.
Tenint en compte el context tan canviant i variable; com han d'afrontar els directius d'avui en dia la transició de les organitzacions?
El plantejament inicial és com et gestiones a tu mateix en la situació actual, si no et fas aquesta pregunta, és molt difícil gestionar situacions complexes. Si la persona s'exclou de la fotografia, no és un bon símptoma. Nosaltres per definició formem part de la situació, per tant, la primera pregunta seria: tu quin paper hi tens? És a dir, cal saber llegir l'entorn, necessitem un GPS que ens ajudi a llegir l'entorn però també el nostre interior. De vegades implícitament volem eliminar el risc de fracàs i aquest no es pot eliminar. A partir d'aquí és quan podem analitzar quin tipus de management utilitzem, quin model organitzatiu tenim i els problemes i avantatges que generen. En el fons no hi ha models d'organitzacions estàndards, tot es reflecteix amb la persona que hi ha al darrere i que ha fundat aquella empresa. A mesura que les companyies creixen, la gent es comença a posar un barret i a imitar organitzacions i teories de les escoles de negoci i és quan surt la jerarquia i el model tradicional.
Això té a veure amb la capacitat d'autoritzar-se?
Sí, és un concepte que utilitzem per identificar una sensació interna: quan sóc capaç finalment de sentir que puc dur a terme quelcom que m'és propi i que he començat a eliminar les excuses (les imposicions no conscients). L'herència no patrimonial és la més difícil de gestionar, l'herència psíquica, els imperatius que he mamat de petit. Ara bé, per ser fidel a la tradició que he rebut, l'he de reinterpretar. És a dir, si la vull seguir com si fos una norma, no podré ser fidel a l'herència, ja que l'he d'adaptar al nou entorn i a les meves capacitats.
Reproduir models o innovar? La veritable innovació produeix inseguretat...
Tant l'emprenedoria com la innovació s'han començat a tractar com si fossin dos tòtems, la recepta màgica per sortir de la crisi. Però és curiós perquè en un alt percentatge de la nostra vida quotidiana justament el que no volem és innovació; el pa que ens agrada el volem igual cada dia! De què parlem quan parlem d'innovació? Parlem d'adaptacions, de restiling? Hi ha molt poca innovació en profunditat, ja que el mercat té una taxa d'acceptació molt baixa. Només cal fixar-nos en els hàbits humans. Els nous models de cotxes tendeixen a presentar-se com a innovacions, però en realitat no fan un cotxe nou cada any. La innovació del sector vindrà quan es condueixin sols. Innovar no és crear. La majoria de les innovacions són adaptacions.
Des del 1994, l'Institut Innova amb seu a Barcelona acompanya a organitzacions i individus en els seus processos de transició. Segons Roma, "estem desconstruint models organitzatius i de management tradicionals i ens estem preparant per a una societat que evoluciona constantment".
Diu que vostès creuen en "l'aprenentatge experiencial". Què vol dir?
Nosaltres fem investigació en acció. Sempre hem sigut molt curiosos, busquem altres formes que permetin ser eficients i eficaços i que abordin l'organització com una realitat complexa tenint en compte totes les seves dimensions.
La complexitat no té res a veure amb la mida.
Exacte, nosaltres tractem amb la petita empresa, amb persones que volen emprendre, amb multinacionals intel·ligents... Tenim associada la complexitat a la magnitud i és un error. Nosaltres necessitem tant o més expertice en el cas d'una pime com en el d'una gran empresa. La complexitat prové de les dimensions que hi intervenen: la dimensió política, de poder, d'influències, de grups d'interès; la dimensió psicosocial; qüestions de saber fer les coses, de portar un negoci i també la dimensió existencial, és a dir, quin sentit té, què els uneix i per què haurien de tirar endavant aquest negoci.
Aquestes dimensions encara són més complexes en l'empresa familiar?
En una empresa familiar estem tocant qüestions de poder, de propietat, de capacitats i al mateix temps emocions i sentiments. És important saber distingir entre el que és propietat, execució i governança. Si jo sóc un treballador, participo en el consell d'administració i a sobre sóc família pot generar conflictes. Ara bé, també pot ser una fortalesa, ja que en una empresa familiar allò que dóna dificultat és també la fortalesa si aquesta energia que genera es posa al servei d'un projecte compartit.
Quina és la fortalesa de l'empresa familiar?
La implicació dels seus membres els hi permet superar molts obstacles. Tenen un major grau de persistència i esforç; alguns en dirien sacrifici per tirar endavant més enllà del que podria resultar raonable, que de vegades això és tan perillós que s'hi deixen els béns patrimonials... Però al mateix temps això els hi dóna molta persistència i són molt més resilients. En molts casos, a l'empresa familiar, davant d'una situació conflictiva se li recomana una solució jurídica fiscal i el protocol familiar. Ara bé, tothom sap que el protocol familiar no és cap garantia; el protocol familiar funciona temporalment mentre ens ho creiem.
No creu amb el management actual, però la realitat és que el Project Manager és una de les figures de moda.
El management és realment una professió? Jo crec que no. És una metodologia que pot ser útil, però no és la base del funcionament d'una organització. Hem confós el mapa amb el territori, o el dit que assenyala la lluna amb la lluna. Amb el management ha passat el mateix. Moltes vegades la teoria que has rebut per una banda no et lliga amb la intuïció que tenim per tirar endavant un negoci.
Justament les escoles de negoci certifiquen aquesta figura...
A qui estan formant i per a què? Per què ara s'ha donat tanta importància al desenvolupament de l'emprenedoria? Perquè les escoles de negoci han entès que el management no podrà substituir mai a l'emprenedoria. Abans es considerava que el management et preparava per gestionar empreses, és a dir, per desenvolupar entitats generadores i distribuïdores de riquesa. Ara s'ha vist que el management no genera riquesa, que es necessita l'esperit emprenedor. És a dir, segurament es necessiten coneixements de management, però un curs de management crearà emprenedors? No ho crec, el que farà serà donar-los-hi eines sempre i quan aquesta persona tingui l'impuls i la idea. Una persona emprenedora més aviat emergeix que no pas es fa. Les escoles de negoci han generat una comunitat de persones que viuen d'això. Només solem considerar emprenedors i emprenedors a aquelles persones que fan negoci, però qui fa una carrera mèdica també necessita la capacitat emprenedora.
Tenint en compte el context tan canviant i variable; com han d'afrontar els directius d'avui en dia la transició de les organitzacions?
El plantejament inicial és com et gestiones a tu mateix en la situació actual, si no et fas aquesta pregunta, és molt difícil gestionar situacions complexes. Si la persona s'exclou de la fotografia, no és un bon símptoma. Nosaltres per definició formem part de la situació, per tant, la primera pregunta seria: tu quin paper hi tens? És a dir, cal saber llegir l'entorn, necessitem un GPS que ens ajudi a llegir l'entorn però també el nostre interior. De vegades implícitament volem eliminar el risc de fracàs i aquest no es pot eliminar. A partir d'aquí és quan podem analitzar quin tipus de management utilitzem, quin model organitzatiu tenim i els problemes i avantatges que generen. En el fons no hi ha models d'organitzacions estàndards, tot es reflecteix amb la persona que hi ha al darrere i que ha fundat aquella empresa. A mesura que les companyies creixen, la gent es comença a posar un barret i a imitar organitzacions i teories de les escoles de negoci i és quan surt la jerarquia i el model tradicional.
Això té a veure amb la capacitat d'autoritzar-se?
Sí, és un concepte que utilitzem per identificar una sensació interna: quan sóc capaç finalment de sentir que puc dur a terme quelcom que m'és propi i que he començat a eliminar les excuses (les imposicions no conscients). L'herència no patrimonial és la més difícil de gestionar, l'herència psíquica, els imperatius que he mamat de petit. Ara bé, per ser fidel a la tradició que he rebut, l'he de reinterpretar. És a dir, si la vull seguir com si fos una norma, no podré ser fidel a l'herència, ja que l'he d'adaptar al nou entorn i a les meves capacitats.
Reproduir models o innovar? La veritable innovació produeix inseguretat...
Tant l'emprenedoria com la innovació s'han començat a tractar com si fossin dos tòtems, la recepta màgica per sortir de la crisi. Però és curiós perquè en un alt percentatge de la nostra vida quotidiana justament el que no volem és innovació; el pa que ens agrada el volem igual cada dia! De què parlem quan parlem d'innovació? Parlem d'adaptacions, de restiling? Hi ha molt poca innovació en profunditat, ja que el mercat té una taxa d'acceptació molt baixa. Només cal fixar-nos en els hàbits humans. Els nous models de cotxes tendeixen a presentar-se com a innovacions, però en realitat no fan un cotxe nou cada any. La innovació del sector vindrà quan es condueixin sols. Innovar no és crear. La majoria de les innovacions són adaptacions.