El dinosaure s’ha convertit en el símbol emblema de Housfy. Molta gent va conèixer aquesta startup a Catalunya arrel dels anuncis que TV3 va començar a emetre ara fa dos anys. La publicitat deia que s’iniciava una “nova era immobiliària” i el ninot de dinosaure va aconseguir cridar l’atenció. “Volíem fer el mateix que Airbnb, però en lloc de lloguer turístic, compravenda residencial”. El fundador i CEO de l’empresa catalana, Albert Bosch, ho ha explicat en conversa amb l’inversor Carlos Blanco al First Tuesday. Fa dos anys i 10 mesos que Housfy va convertir-se en realitat i l’empresa s’ha situat en el top tres d’immobiliàries a Barcelona i el top cinc del conjunt de l’Estat espanyol, amb previsió d’arribar als 2.000 habitatges venuts enguany.
El secret de l’èxit, en el seu cas, ha estat digitalitzar un sector molt tradicional. “Hi ha una optimització interna molt gran”, assegura Bosch, que afegeix: “Vaig calcular que un agent immobiliari dedicava unes 400 hores a vendre un habitatge, mentre que a Housfy un comercial ho aconsegueix en unes 40”. I encara més xifres: en un any, un agent tradicional tanca la venda d’uns sis pisos; a Housfy, la mitjana és de 140 operacions completades. Tot això és possible, explica el CEO, perquè hi ha molts processos automatitzats. Aquesta digitalització permet que cada comercial pugui gestionar més habitatges i que se centrin en l’etapa final, tancar el negoci. Així, la rendibilitat puja.
“Què et motivava més, digitalitzar el sector o la fragmentació que hi ha?”, li pregunta Blanco. “El que més em motivava d’entrar al mercat immobiliari era que no hi ha ningú que tingui diners i no hagi invertit en aquest sector”, respon. Els pares de Bosch són arquitectes i el seu avi havia estat promotor. Tot i que ell es va decantar per estudiar ADE a Esade, “a casa sempre hem parlat d’habitatge i m’encanta”. L’empresa emergent va néixer d’un acord entre el venture builder Nuclio i els socis inicials: el mateix Bosch i Miquel A. Mora.
Albert Bosch, fundador i CEO de Housfy, amb l'inversor Carlos Blanco, al First Tuesday | Cedida
Les dues parts havien vist què estava fent Purple Bricks al Regne Unit i van voler portar el model a casa. Blanco tenia l’equip, però no trobava els directius adequats per muntar el negoci. És per això que va començar a difondre-ho entre els seus cercles fins que li va arribar a Bosch. A l’hora, un amic en comú recomanà a l’inversor que fitxés l’actual CEO i així començà la relació. “No va ser una decisió gens fàcil, però vaig arribar a la conclusió que podia ser un negoci molt gran i que als sis mesos de començar n’hi hauria d’altres que farien el mateix”, indica Bosch. Finalment, pacten que Nuclio tindrà un 50,5% del capital i els socis fundadors, el 49,5%, una proporció que Blanco explica que sol ser 60%-40%, “però ells venien amb la mateixa idea que jo tenia”.
Model d’equip
L’aprenentatge que ha fet Bosch al capdavant de l’empresa li permet mirar enrere i identificar els errors que va cometre. Assegura que les decisions més complicades que ha hagut de prendre estan relacionades amb la contractació. “El més important és que les persones que entren tinguin la mateixa cultura que l’empresa, especialment en els llocs directius, perquè adaptar-se no és gens fàcil”, diu. Els ha passat amb alguns fitxatges que provenien de grans empreses –com la de videojocs King– i de sous estratosfèrics.
“El més important és que les persones que entren tinguin la mateixa cultura que l’empresa, especialment en els llocs directius, perquè adaptar-se no és gens fàcil”
Fins i tot ho han vist amb els mateixos fundadors de Housfy: “Els emprenedors es troben amb cofundadors que de cop no els serveixen o no evolucionen amb l’empresa: quan una startup creix tan ràpid com nosaltres, les etapes també se succeeixen molt ràpid”. Un dels primers fundadors “és molt bo en alçar negocis des de zero”. Ara, ja no és a la companyia. En el cas de Mora, expliquen Blanco i Bosch, és molt polivalent i ha sabut reubicar-se en el si de l’empresa fins arribar a sortir del comitè de direcció.
Quina és la cultura de Housfy en què costa adaptar-se? “Està molt marcada: es viuen intensament tant les emocions bones com les dolentes”. La transparència és el que volen que la defineixi i arriba al nivell que tots els comercials veuen a temps real la quantitat d’habitatges que ven el seu company. “Quina pressió!”, fa broma Blanco. Això introdueix el factor competició. Bosch explica per què segueixen aquest model: “Si vols una bona organització comercial, hi ha d’haver ullals i ser millor que el del costat; jo crec que els nostres comercials, si han de mossegar, mosseguen”.
"Si vols una bona organització comercial, hi ha d’haver ullals i ser millor que el del costat; jo crec que els nostres comercials, si han de mossegar, mosseguen"
Finançament estranger
La primera ronda de finançament que va tancar Housfy va aportar a l’empresa 500.000 euros i va ser “fàcil” d’aconseguir, “estirant de contactes en dues setmanes”. La facturació en aquell moment era alta i portaven poc temps en marxa. Bosch creu que la clau per a una ronda espanyola és “tenir bones mètriques”. De cara a la segona, “no sé si per error o ambició”, van decidir que buscarien inversors internacionals. La resposta no va ser tan bona. “És difícil obtenir inversió internacional si només factures a Espanya”, diu recordant una de les altres lliçons que li ha aportat l’empresa emergent.
La clau, assegura, és guanyar la seva confiança, “que perdin la por”. Un altre punt important per a les startups és trobar el moment idoni per internacionalitzar-se. Preguntat pel model d’expansió de Housfy, admet que amb la primera experiència –a Itàlia– “ha costat molt”, però que la segona –Portugal– “té molt d’èxit”. Creu que ara ja sap quin és el model correcte per sortir a un altre país, tenint en compte que els mercats són molt diferents. Bosch destaca, tanmateix, que “l’únic portal immobiliari que ha sortit del seu país és Idealista i nosaltres hem demostrat que també ho podem fer”.
CEO als 30 anys
Housfy no és la primera empresa en què Albert Bosch ha estat el CEO. Amb menys de 30 anys es va convertir en el director executiu de Groupalia, el gegant de les ofertes i descomptes d’oci. Era al començament de la fusió de l’empresa amb Offerum, dues companyies amb cultures molt diferents. “Per les dues parts vam ser molt naïfs i volíem quedar-nos amb el millor dels dos mons; però em va servir per aprendre que una fusió d’igual a igual no funciona, sempre hi ha una cultura que prima sobre l’altra”, relata. I afegeix: “Així que si a la vostra empresa anuncien una fusió així, fugiu corrent!”.
La situació d’aquell moment va fer que alguns socis fossin, alhora, els seus treballadors: “Em vaig trobar en un sandvitx que era molt difícil de gestionar”. Abans d’això, havia treballat a Everis. L’ascens ràpid que va fer a Groupalia l’atribueix en un 60% a la sort. “També s’ha de ser a la llista, quan busquen algú per cobrir un lloc de responsabilitat, i ser un simple motivat, fer molt més del què se’t demana perquè en tens ganes, no per la compensació que puguis tenir”.