Ciments Molins va sortir a la borsa de Barcelona a 1942, amb una ampliació de capital.
El 1987 Ciments Française va entrar de soci amb el 25% mitjançant la compra de drets d'ampliació a la família. Alguns familiars varen aprofitar per vendre un 0,5%, el que va ser presentat per Feliciano Baractech a La Vanguardia com una fugida de la família. CF va arribar a tenir el 40% i llançar una OPA que va ser rebutjada per la família. Anys després CF va vendre la seva participació a la també francesa i més gran empresa cimentera mundial, LaFarge. Després de diferents vicissituds, el 2003 la família recompra la participació mitjançant una reducció de capital.
L'acció amb la crisi del 2008 va baixar a set euros, va arribar a 18 després de la incorporació de Julio Rodriguez com a conseller delegat, i ara (28/2/20) cotitza a 15 euros plans des de 27/12/19; per tant el seu valor de capitalització és de 991 milions d'euros (734 al 2016). El valor en borsa és dels que s'anomenen estrets, pel baix volum d'operacions, 227.000 de mitja anual entre 2016 i 2019, és a dir un 0,34% del capital. Això és fruit de l'alt percentatge que té la família (89%).
A més, l'autocartera (accions propietat de la mateixa empresa) és propera al 5%. Una venda de per exemple dos mil accions pot fer moure molt la cotització a "corros". Pot haver-hi accionistes que pensin que el valor en borsa no és real, però a la gran majoria sindicada, que no té intenció de vendre individualment, no li deu preocupar gaire.
"Pot haver-hi accionistes que pensin que el valor en borsa no és real, però a la gran majoria sindicada, que no té intenció de vendre individualment, no li deu preocupar gaire"
Un valor amb tan baixa liquiditat és fàcilment manipulable. No podem saber quina seria la cotització al mercat continu, però si s'analitza l'evolució dels resultats i de la cotització actual es veu que no guarden gaire relació. A més, no està clar que solucioni la discussió sobre quan val l'empresa, que és un dels avantatges de què una empresa familiar estigui a borsa. I això pot ser una font de problemes. La família tenia al pacte de sindicació la previsió d'efectes orientatius fixar cada any un preu unitari en funció del valor real de les accions sindicades, però aquesta clàusula ha sigut eliminada. Potser convé que una família empresària de més de cent integrants es plantegi sortir al mercat continu amb una free-float (part del capital posat al mercat lliure) del 25%, ben repartit per tal d'evitar accions de competidors.
Poden fer-ho venent accions el que no agrada gaire als inversors; o ampliant capital per noves inversions, el que no necessiten donat que el seu rati deute/ebitda és inferior a 1. Podrien haver aprofitat la recompra d'accions del 2003, però també és possible que els gestors familiars es trobessin més còmodes dominant la propietat.
El "pay-out" (part del benefici destinat a dividends) corresponent a l'exercici 2017 va ser del 20%.
El govern corporatiu
Respecte al govern corporatiu, Joan Molins Amat pensa que "les decisions que es prenen són més tenint en compte las estructures que les necessitats de la mateixa empresa. Si s'escriu tot el que és necessari per estar a borsa escrius coses totalment inútils, que només es llegeix el que les escriu. Les comissions de nomenaments i retribució estan molt bé, però el consell d'administració no ha de substituir a la direcció general". També diu que "estar en borsa ha servit de poc, si per tenir una administració totalment transparent".
Molins: "Si s'escriu tot el que és necessari per estar a borsa, escrius coses totalment inútils, que només es llegeix el que les escriu... El consell d'administració no ha de substituir a la direcció general"
De la seva experiència com a conseller independent a Repsol amb Fanjul i Cortina, Joan extrau que "a les empreses ha d'haver un que mani, l'emprenedor amb el seu equip de direcció; el consell d'administració té les seves funcions, i la junta general és la que representa als accionistes. Als consellers se'ls hi ha de pagar el menys possible, perquè no pensin que han de fer coses i et deixin tranquil. En créixer la família la representació al consell és complicada. La descomposició de les famílies empresàries comença al consell; és un òrgan del qual s'ha de cuidar la composició i funcions".
El Consell d'Administració es va reunir set cops el 2018, i està format per 14 persones: 8 dominicals, és a dir en representació de part de la propietat, 1 executiu (el conseller delegat), 4 independents, i 1 extern, que ho és al ser independent amb més de 12 anys al càrrec. Els consellers dominicals de les accions sindicades no són escollits per quota sinó per un sistema meritocràtic d'avaluació externa.
La competència i els socis
Arran de la crisi del petroli (1974), les cimenteres espanyoles que representaven el 70% del mercat, sota el lideratge de Joan Molins Amat, es varen unir amb Hispacement per exportar de forma conjunta i evitar lluites al mercat nacional, on es respectava el status-quo. Exportant no guanyaven diners però s'evitava perdre. Hispacement va intentar projectes d'inversió conjunta, però no varen funcionar, perquè "l'un per l'altre ningú feia res".
Als anys 70, i dos cops més amb posterioritat, varen estudiar sota la direcció d'Antonio Valero (IESE) la fusió amb els negocis de les famílies Fradera i Romeu. Però l'avi va dir "sols correrem més i millor".
Molins: "Als consellers se'ls hi ha de pagar el menys possible, perquè no pensin que han de fer coses i et deixin tranquil"
"Amb la competència cal tenir bones relacions, però vigilant a defensa de la competència" diu en Joan Molins Amat. Això es demostra en el fet que la internacionalització va començar de casualitat, amb un competidor local UNILAND (Fradera i Romeu) aprofitant una oportunitat, i per poder créixer. La impossibilitat d'exportar a Argentina (el ciment es va solidificar esperant el port de destí) va decidir fabricar al país.
Vendre per una partida de futbolí
Juntament amb UNILAND van ser accionistes al 50% a la formigonera PIONER, el 1984 varen vendre la seva part per un euro perquè perdien diners. Però al 86 van decidir que l'estratègia de futur era el formigó. Als EEUU els clients formigoners tenien molta força a causa del seu gran poder de compra. La venda de ciment en sac en països desenvolupats es substituïda per la del formigó. La dimensió era baixa i es dóna entrada a Ciments Francaise (CF), que adquireix un 25% de Ciments Molins mitjançant la compra de drets d'ampliació a la família, és a dir la família cobra. Es constitueix PROMSA al 50% pel negoci del formigó, comprant empreses locals; arriben a 60 plantes per tota Espanya.
CF va comprar participacions a borsa fins a arribar al 40%, va començar a contactar amb nocturnitat i traïdoria amb membres de la família, i va llançar una OPA que el que va fer va ser unir a la família davant l'enemic exterior. CF volia creixeré també amb els altres productes a més a més de formigó, Ciments Molins es va anar endeutant i un bon dia CF va dir que les sinergies ja no eren estratègiques i que calia repensar el negoci i abandonar posicions. El conflicte de diferents maneres de ser i fer, va portar a la divisió en lots de PROMSA, i CF van continuar d'accionistes a Ciments Molins. El 1993 Italcimenti va comprar CF i després va vendre la participació a Lafarge (Asland) el 1997. El 2003 la família la va recomprar per 270 milions, mitjançant una amortització d'accions.
Han crescut sent molt conservadors podria dir algú, ho han fet arriscant al 50%. S'han internacionalitzat amb plantes a centre i sud-americà, Tunísia i Bangladesh, mitjançant filials amb socis locals o altres cimenters; disposats a invertir a llarg termini, és a dir no rendistes. S'endeuten en moneda local per evitar el risc de canvi. Es troben còmodes amb participacions del 50% o inclòs inferiors. Dels socis saben aprendre. Han demostrat que saben ser socis fiables. Les participacions permeten donar força a la xifra de vendes als balanços consolidats. Però, quan val una participació en el 50% o minoritària si no et compra el soci?