"És només emprenedor el que comença alguna cosa des de zero? O se'n pot ser des de l'empresa existent? És ser emprenedor agafar una empresa en crisi i fer-la líder del sector?" Aquestes preguntes les llança Pau Relat, conseller delegat de MAT Holding, en la seva intervenció en un dels dinars que organitza periòdicament l'Aijec. La seva trajectòria, així com la de la companyia que va originar el grup, és la d'una empresa familiar industrial catalana que va veure's abocada al precipici... però que ha acabat sent líder mundial. Una història de superació amb present feliç que, segurament per no vendre un producte que entri pels ulls, no s'explica tant com mereixeria.
MAT Holding integra quatre companyies: l'embrionària Indústries Químiques del Vallès (IQV), Regaber, Hidroglobal i Dorot, una important adquisició feta a Israel al 2014. Amb elles i les 12 filials que té arreu del món, el grup va tancar el 2015 amb més de 220 milions d'euros de facturació, 600 treballadors i fent negoci a 70 països. Un negoci en el camp dels fitosanitaris i les vàlvules hidràuliques.
La recuperació de la indústria
La història de l'ascens del grup propietat de la família Matosas té molt a veure amb la de Pau Relat. L'actual conseller delegat prové d'una família vinculada a la farmàcia, però mentre estudiava aquesta carrera es va adonar que l'interessava més la gestió integral i va cursar alhora un MBA a l'IESE. Després d'un any en una multinacional alemanya, la manca d'oportunitats per emprendre més enllà de les tasques encomanades van conduir Relat a "fer el triple salt mortal. Vaig decidir anar a una pime catalana, amb un contracte de sis mesos, que no sabien si em podrien pagar i on em van dir que havia de portar els bolis de casa", explica amb la ironia que permet haver superat amb èxit les dificultats.
Relat recorda que al cap de dos mesos d'incorporar-se a Indústries Químiques del Vallès va caure tot el departament comercial. Parlem del 1994, on "era la típica indústria catalana: oferia una commodity amb poc valor afegit i destinada al mercat local". Gairebé de carambola, Relat es va trobar al capdavant de l'àrea comercial amb l'objectiu "d'aguantar les coses" mentre no arribava algú. Com a bon alumne pràcticament acabat de llicenciar, explica que va decidir fer el que marquen els cànons: un pla estratègic. "Ja se sap que el paper ho aguanta tot, però va caure en mans d'un dels responsables del grup i em va dir que a veure si me'n sortia aplicant-lo".
Els plans de Relat passaven per "portar la companyia d'una mentalitat industrial a enfocar-se a mercat creant valor afegit, internacionalitzar-nos i canviar el model comercial per diversificar-se". El directiu confessa que si ara pensa en tot el que van fer "em poso les mans al cap. La misèria genera molta creativitat".
Reestructurar per créixer
Un cop consolidada la seva posició a la direcció comercial, ja el 1997, "la divergència de valors" entre el mateix Pau Relat i l'aleshores director general va estar a punt de fer-lo abandonar la companyia. "La propietat no ho va voler i es va fer un pla perquè en tres anys em convertís en director general i accionista minoritari". D'aquesta manera, el gener de 2001 es convertia en director general d'IQV. En aquell moment va passar a compaginar "els dos barrets, el de gestió i el de propietat". En aquest punt, Relat emfasitza que "el més important és el projecte, els nostres interessos particulars han d'estar els últims de la fila. Si el projecte va endavant, tots els col·lectius se'n beneficien".
Del 2001 al 2004, com a director general d'IQV, "va ser l'època més maca. Vam obrir filials a l'estranger de la manera que es fa en una empresa familiar: fent-ho bé". Relat destaca justament la persistència a viatjar pel món com una de les claus del creixement. "Anava al Japó dos cops a l'any a insistir, fins que un dia em van trucar dient si l'endemà podia ser a Tòquio". La seva tenacitat és el que va permetre que el grup Sumitomo volgués tenir-los de socis europeus.
La bona feina a la direcció d'IQV va portar Pau Relat a convertir-se en conseller delegat del grup MAT Holding l'any 2004. "Fins al 2007 va ser una època molt complicada", reconeix. Calia reestructurar el grup i, alhora, el nomenament de membres de la tercera generació familiar com a consellers no va acabar de reeixir. "Això no va funcionar i al febrer del 2007 la família va decidir fer sortir tota la tercera generació tant del consell com de la presidència del grup i donar-me plens poders", recorda. Relat es mostra escèptic davant les direccions col·legiades o mancomunades. "Al final hi ha d'haver algú que decideixi", assegura.
Les oportunitats de la crisi
"La crisi ens va enganxar internacionalitzats, capitalitzats i amb caixa", resumeix Pau Relat. Una situació que els ha permès créixer a un ritme de dues xifres per any. "Si no veus el món com el teu mercat, ho tens complicat. Agafar un avió és el nostre pa de cada dia", assegura per destacar la importància que hi ha tingut en tot plegat la internacionalització.
A banda del creixement orgànic, disposar de capital propi els ha permès realitzar adquisicions importants sense necessitat d'endeutar-se. La més destacada és la de la companyia israeliana Dorot, que ja aporta el 25% de la facturació de MAT Holding i els ha fet doblar el nombre de treballadors. "No els vam comprar per colonitzar-los, sinó per transmetre els nostres valors essencials respectant la cultura i la forma de fer d'aquell país", diu Relat. "Respectar el país on vas a operar és bàsic", insisteix.
Les claus de l'èxit
A l'hora d'assenyalar què ha portat el grup fins al lideratge mundial, Pau Relat indica diversos aspectes. "Ens hem centrat en els sectors que coneixem perquè volem ser líders on operem". També apunta que l'important no és la facturació, sinó la rendibilitat. "Hem descartat projectes que no arribaven al nostre llindar mínim de rendibilitat", assegura.
Evidentment, la internacionalització ha estat "motor de creixement"; i remarca la importància del talent. "Hem fitxat molts Ronaldinhos que no han funcionat perquè vénen a fer currículum, i no a fer empresa. En canvi, la gent que fa empresa sí que acaba fent currículum".
Alhora, Relat fa esment de la voluntat clara de continuïtat com a empresa familiar. Una intenció que s'ha traduït en la gestió dels actius financers. "No ens hem endeutat i sempre ens hem autofinançat" recorda. Així mateix, matisa que "som una empresa d'accionistes familiars, més que una empresa familiar". Això implica que "la família no veu l'empresa com un lloc de feina, sinó com un actiu per fer créixer el patrimoni familiar". Per tant, al capdavant hi posa els millors, siguin família o no.
Amb tots aquests ingredients, Relat aventura que volen convertir-se en una empresa gran sense perdre els avantatges d'agilitat d'una pime. "Això és el que més ens està costant i no volem perdre l'avantatge competitiu que suposa no caure en la burocratització", conclou.