Adidas ha dissenyat les primeres vambes amb impressió 3D gràcies a la tecnologia de Carbon, una statup finançada per Google. Les vambes Futurecraft 4D són un exemple de com la unió entre grans corporacions i startups pot donar lloc a innovacions fins ara inimaginables. Ara bé, Adidas no és l’única empresa que s’ha sumat a la innovació oberta. Tot i el risc que suposa per algunes companyies invertir en startups, el corporate venturing suposa també una oportunitat a la qual cada cop més empreses volen sumar-se. Així ho demostra un estudi elaborat per BeRepublic i IESE, que posa de manifest que el 70% de les companyies estan incrementant la inversió en les seves unitats d’innovació. A més, els diferents mecanismes de corporate venturing han crescut un 42% entre el 2010 i el 2015.
És per aquest motiu que l’escola de negocis IESE ha reunit alguns dels caps d’innovació de reconegudes companyies per donar a conèixer de quina manera estan aplicant els mecanismes de corporate venturing a les seves empreses. Un auditori ple de gom a gom d’assistents, entre els quals figurava l’inversor Carlos Blanco, per descobrir com estan innovant Vueling, Siemens, Mango, Almirall, Allianz, Banco Santander, Banc Sabadell, CaixaBank, Suez, Schneider Electric i Liberty Global.
“El corporate venturing és treure tot el valor de col·laborar de qualsevol forma amb startups. I això és important avui perquè les grans corporacions han de reaccionar al repte de la disrupció”, ha assenyalat la directora general de BeRepublic, Isabel Martínez-Monche.
L'aposta d'invertir en startups
El corporate venturing és una part de la innovació oberta. Es tracta d’11 mecanismes entre els quals figuren adquisicions, hackatons, acceleradores, corporate venture capital, venture builders, scouting missions, entre altres. El cost de posar en marxa aquest tipus d’iniciatives, segons l’estudi, pot anar des dels 10.000 euros per una hackaton, 47.000 euros per a un venture client o 250.000 euros per als venture builders.
Martínez-Monche (BeRepublic): "Treballar amb startups és important perquè les corporacions han de reaccionar al repte de la disrupció"
El corporate venture capital ha estat el mecanisme escollit pel Banco Santander i amb el qual porta uns cinc anys treballant. Segons explica Juan Jiménez, vicepresident de l’entitat, han destinat 200.000 euros a aquesta eina, dels quals ja han invertit una tercera part en 25 startups. “És una forma ràpida d’innovació, però no és l’única”, assenyala Jiménez. I és que Banco Santander també aposta per escalar aquestes startups internament, fer-les créixer, i crear un partnership amb elles.
En el cas de Siemens, la companyia aposta per diferents mecanismes com hackatons, acceleradores o unitats de corporate venturing. La cap del departament digital, Karolina Korth, apunta que invertir en startups, siguin de fase inicial o més avançades, suposa gran un canvi per a l’organització i una aposta per obrir-se al món. “Hi ha molt talent i hem d’atraure’l dins de la companyia, i una forma de fer-ho és amb el corporate venturing”.
Ara bé, per a molts caps d’innovació de grans empreses, potser aconseguir que des de la direcció inverteixin a llarg termini en la digitalització no és tasca fàcil. I més quan les companyies són força adverses al risc, com li passa a Vueling. “La nostra empresa està molt enfocada en el curt termini, com solucionar els problemes dels darrers estius. Per tant, si jo vaig al meu cap a demanar inversió per a un projecte a 10 anys, no sé si em dirà que sí”, reconeix la cap d’innovació de l’aerolínia, Simone Van Neerven. I és que invertir en startups suposa un risc i una inversió que no moltes empreses estan disposades a assumir de bones i primeres. “Les corporacions a vegades són una mica massa corporacions i crec que hi ha d’haver una consciència interna de la importància de la innovació”, assenyala Van Neerven, qui afegeix que “no crec que les companyies puguin sobreviure si no és amb la col·laboració amb startups”.
Van Neerven (Vueling): "No crec que les companyies puguin sobreviure si no és amb la col·laboració amb startups"
“Moltes vegades és difícil combinar l’equip intern dels diferents departaments, que tenen por a la innovació”, afegeix la membre de CaixaBank Start4big, Anna Mialet. Davant aquesta situació, incentivar als gerents d’una companyia per invertir en innovació oberta és una de les tasques dels caps d’innovació. Des d’Almirall, la responsable del departament digital, Francesca Wuttke, explica que la clau és enllaçar l’estratègia de la corporació amb la startup com a incentiu per impulsar aquest tipus d’iniciatives.
El (llarg) procés del corporate venturing
Ara bé, no es tracta d’innovar per innovar, sinó que aquesta “ha d’aportar un impacte real en el mercat”, apunta Catalina Balseiro, cap d'innovació de Suez. És per això que és molt important tenir posat un ull en el mercat, tenir clar quines necessitats sorgeixen i estar atent als diferents projectes innovadors que van apareixent.
“El que hem après és que la paciència és una virtut, i és un dels pilars fonamentals que defenem des de Schneider Electric”, confessa el seu director d’informació, processos i organització, Pedro Domínguez. Segons apunta, en la innovació hi ha diferents fases que permeten créixer molt ràpid al principi però quan s’arriba a l’estat de venturing, la paciència és molt important.
L’estudi d’IESE i BeRepublic identifica tres estats de tot projecte de corporate venturing: la identificació, la col·laboració i la integració. El primer pas és identificar una oportunitat, és a dir, descobrir noves startups o scale ups que poden crear valor per a la companyia. Després arriba la col·laboració, aquell moment en el qual comença el primer test i els primers esforços conjunts entre la corporació i la startup per tal d’assolir un objectiu. I finalment es produeix la fase d’integració, el moment entre la primera col·laboració i l’oportunitat de crear un valor per a la companyia. Aquest valor pot anar des de coneixement, productes o serveis, processos, models de negoci o fonts d’ingressos.
Quant temps triguen però les companyies en completar el cicle i integrar una startup? En el cas de Liberty Global, Borja Varela assenyala que estan entre 6 i 12 mesos. I és que segons les estadístiques, el venture capital necessita aproximadament uns 8 mesos per finalitzar el procés, el venture builder uns 10 mesos de mitjana i el corporate accelerator, uns 11 mesos.
Alguns dels caps d'innovació de grans empreses a la jornada d'IESE i BeRepublic | BeRepublic
Les traves de la regulació
Innovar en sectors com la indústria, la tecnologia o el farmacèutic pot ser més o menys fàcil, però apostar per estratègies disruptives en àmbits molt regulats com la banca pot ser un handicap afegit. La solució és “tractar d’involucrar els reguladors com més aviat millor”, explica Mialet. CaixaBank està fent un projecte de blockchain en col·laboració amb el Banco Santander i el regulador perquè vegin de quina manera estan treballant i, amb un producte mínim viable (MVP) preparat, puguin testar la solució. “És un mercat molt regulat però si treballes amb ells des del principi i col·labores, pot ajudar molt”, afegeix.
Les tres fases del 'corporate venturing': identificació, col·laboració i integració
Però no només el regulador ha d’entendre la importància de la innovació, sinó també l’empresa en el seu conjunt. És per això que el canvi de cultura dins de l’organització és un indicador essencial a tenir en compte a l'hora de mesurar els efectes de la innovació oberta. Tot i això, aquest és un KPI difícil de mesurar en ser intangible, pel que altres mètriques poden ser la implementació del producte en el mercat i si la startup amb la qual es col·labora és global.
Ara bé, per al director d’operacions i estratègia de Mango, Carlos Costa, “tot i la importància de les mètriques financeres, també s’ha de fer una anàlisi transversal dels resultats de la companyia. És necessari tenir en compte el valor que aporta la marca i l’experiència de client”.
La unió fa la força
No hi ha dubte que les estratègies de col·laboració entre grans companyies i startups és un win-win que les corporacions no poden deixar escapar. Ara bé, fomentar aquesta cultura d’innovació oberta dins de les organitzacions és un procés que requereix temps. És per això que la llista de consells per part dels caps d’innovació d’aquestes grans empreses no s’han fet esperar: “Tenir un enfocament i concentrar-se en la comercialització de la innovació”, “triar una solució que pugui millorar el teu producte i intentar que sigui un èxit”, “tenir el suport dels directors i caps del negoci perquè la cultura arribi als equips”, “ser honestos amb els KPI’s” i “no oblidar els treballadors interns de la companyia, perquè les persones són la clau”. Que la unió faci la força!