Durant l’any 2024 ens hem reunit amb 351 empreses cotitzades de 21 països diferents i de sectors d’activitat molt diversos. La nostra finalitat, òbviament, és inversora. Es tracta del segon pas de la nostra estratègia d’inversió, que pretén detectar l’orientació cap al llarg termini que puguin tenir les persones claus de l’empresa com ara el CEO o el CFO. Qui compraria accions d’una empresa sense haver-s’hi reunit abans? No pretenc pas aquí exposar-ne les conclusions inversores, sinó alguns dels fets observats, o curiositats, que han sorgit de les diverses reunions. N’he fet una petita tria d’algunes en les que he estat present.
El despit dels KOL. Una empresa japonesa ens alerta sobre el perill dels anomenats Key Opinion leaders (KOL), que difonen les seves opinions obertament a les xarxes. Han tingut una mala experiència en un dels seus principals mercats. Els empraven recurrentment per tal que difonguessin els seus productes. En un moment donat, van adonar-se que aquest canal era poc rendible tant perquè es veien obligats a fer massa descomptes com, sobretot, per l’important cost que els suposaven els KOL, als quals pagaven. El cas és que deixaren d’utilitzar els seus serveis. El resultat fou nefast. Alguns d’aquests KOL, lluny d’abstenir-se i no parlar més de la marca, començaren a atacar-la. Difongueren un rumor -gens cert, segons manifesta l'empresa- que alguns dels seus productes estaven contaminats, partint d’uns indicis molt llunyans d’una altra empresa que no tenia res a veure amb ells. En realitat, ni un sol producte seu era defectuós. Els danys sobre la reputació de la marca en aquell país, però, han estat molt importants.
La participada incomprensible. Estem a la seu d’una empresa italiana líder mundial del seu sector. Es tracta d’una companyia excel·lent, però la seva acció no deixa de caure, ja que aquest sector en particular passa ara per ara un moment baix del cicle. És a dir, just el moment ideal per plantejar-se comprar-la. Tota la reunió va bé, fins que arribem al darrer punt. Tenen una inversió feta en una altra empresa, que res té a veure amb el seu sector d’activitat. No l’entenem, sospitem que tal vegada pot ser fruit d’alguna pressió de tipus polític, ja que la participada té un important component estratègic pel país. Preguntem del dret i del revés, però no en traiem l’entrellat. No ho veiem clar i no comprem. Uns mesos després, es venen aquesta participada. Ara sí que comprem... a un preu més barat encara. La sospita ha desaparegut.
Hi ha un gran reemplaçament d’uns clients pels altres, i per tant un gran estalvi de costos. Una sinergia inesperada.
Els programes de fidelitat com a sinergia. Estem reunits amb el CEO per EMEA (Europa, Àsia i Orient Mitjà), d’una gran empresa hotelera nord-americana. El sector va molt bé, i ens posem a parlar sobre la seva política d’adquisició de nous hotels. No ens sorprèn que vulguin expandir la seva base d’hotels, ja que és la seva activitat bàsica. Si ens sobta, però, el nombre d’habitacions a partir del qual estan disposats a adquirir nous hotels, 50. Ens hauríem esperat que aquesta xifra fos, almenys, del doble. La raó és que quan adquireixen un nou hotel petit, normalment molt depenent dels clients que els hi faciliten les grans cases de reserves d’hotels, automàticament se n’estalvien una gran part del seu important cost. Aquesta empresa ofereix uns grans programes de fidelitat al que s’acullen un gran percentatge dels seus clients, que quan viatgen busquen sempre els hotels de la marca. Hi ha un gran reemplaçament d’uns clients pels altres i, per tant, un gran estalvi de costos. Una sinergia inesperada.
Una nova tendència generacional. Estem a París, tot i que la reunió és amb una empresa irlandesa. Una firma que ha evolucionat des d’una activitat clàssica, que encara fa, cap a una nova gamma de productes, certament relacionada amb l’anterior, però del tot nova, fins al punt d’arribar a representar la gran majoria del seu actual ebitda. El seu raonament és que, la nova gamma de productes, totalment adreçada cap a les noves generacions, i que és totalment exitosa avui als Estats Units, el seu principal mercat, s’estendrà a la resta del món. Segons el seu parer, els Estats Units porten molts anys d’avantatge no solament sobre Europa, sinó també sobre altres països anglosaxons com ara Austràlia o el Regne Unit. Ho discutim intensament amb la mateixa empresa a la reunió. Quan tornem a Barcelona fem un treball de camp... i comprem.
La potència de la medicina personalitzada. Estem a una de les plantes d’una empresa belga del sector salut, especialitzada a vendre principis actius perquè farmàcies i hospitals puguin fer fórmules magistrals, i també a fabricar els mateixos compostos a demanda. Abans de sortir de la llarga reunió amb el CEO, aquest ens suggereix de fer-nos un test genètic. Sabíem que per a determinades malalties, fan uns tests genètics que et diuen quins principis actius dels medicaments t’aniran bé o no per aquella malaltia, en funció de la teva genètica. D’aquests tests genètics se’n deriva un medicament personalitzat, un compost, especialment dissenyat per a cada pacient, que és el seu objectiu final. Tot i no tenir la malaltia en qüestió, ens sorprenen no només els resultats, sinó el seu gran nivell de detall. Prou per adonar-nos del gran futur de la medicina personalitzada, a mesura que es vagin establint relacions causa efecte entre els gens i els principis actius, a cada vegada més nombre de malalties. Imparable.
Estem en un context social on moltes vegades la figura de l’empresari està maltractada, i em sap molt de greu, ja que en conec molts i no és just
L’essència de l’empresari. Aquesta reunió és a Barcelona, a un dels molts centres d’activitat que té aquesta empresa, que és espanyola. Un cas de relleu generacional. Ens explica la nova generació que va passar el dia que el fundador va morir. Estava ingressat a l’hospital, i la família no esperava pas un desenllaç greu d’aquest internament. El fundador malalt i la nova generació varen estar tres quarts d’hora despatxant, a requeriment del fundador, com havien anat les vendes del cap de setmana anterior. Justament havien anat molt bé. El fundador, content pels resultats, va morir al cap de poques hores.
Estem en un context social on moltes vegades la figura de l’empresari està maltractada, i em sap molt de greu, ja que en conec molts i no és just. Qui no té un coneixement profund del món empresarial sol pensar que l’objectiu dels empresaris és fer diners i pretén demonitzar-los per això. No entenen res. El seu objectiu real és fer empresa, fer-la créixer i assegurar-se que seguirà en el futur, que la seva obra els sobreviurà. Amb això creen, a més, una riquesa col·lectiva. El fet que ells facin diners, sempre que l’empresa ho hagi fet bé, en serà una mera conseqüència, mai el seu objectiu principal.