Víctor Font (Granollers, 1972) és CEO de Delta Partners i candidat a la presidència del Barça. Fill de botiguers i petits empresaris, el seu primer somni era ser futbolista però va decidir guanyar-se la vida com a empresari. L'any 2006 quan el Barça guanyava a París la segona Champions de la seva història, Font va passar de ser soci de DiamondCluster (Oliver Wyman) a cofundador de Delta Partners que actualment té 250 treballadors. El seu món es mou entre consultoria estratègica, banca d'inversió, fusions i adquisicions (M&A) o fons de private equity, però també entre diaris com l'ARA i el futbol. Després de molts anys treballant un projecte i un equip, el seu gran objectiu és presidir la Casa Blaugrana.
Per què va decidir ser empresari?
La vocació inicial era intentar ser futbolista, la il·lusió va perdurar però em vaig adonar que valia més guanyar-me la vida d’una altra manera. Haver viscut el món del botiguer, l'empresari i la pime a casa era una via prou genèrica per entrar al món laboral i intentar guanyar-me la vida.
En què es fixa a l’hora de fitxar treballadors?
El sector de Delta Partners té molta rotació, hi ha molta gent que hi entra i fa de banquer o consultor durant dos anys. En els últims 15 anys d’història de l’empresa hi han passat milers de treballadors. Hem entrevistat i avaluat més de 100.000 candidats per mirar si les seves capacitats s’adaptaven a allò que necessitem. És un tema bastant metòdic, mirem skills, talent, experiència i coneixements de la indústria però també hi ha molta part d'encaix i confiança personal. En el Barça hem fet el mateix.
El nostre sector és un negoci de persones, nosaltres venem les nostres capacitats i la nostra experiència per assessorar els nostres clients. És fonamental que els equips puguin treballar de forma cohesionada i la cultura empresarial que hem creat és molt diferencial. Hem construït una empresa de zero que vol competir amb McKinsey, BCG o Bain que són grans multinacionals del món de la consultoria i marques molt potents.
"En el model tradicional que encara avui és vàlid a la junta directiva del Barça hi ha amics i coneguts d'una persona que vol ser president i que tenen molt temps i diners per dedicar-s'hi. Al segle XXI això ha de canviar"
Com va triar el seu particular equip econòmic?
En el model tradicional que encara avui és vàlid a la junta directiva del Barça hi ha amics i coneguts d'una persona que vol ser president i que tenen molt temps i diners per dedicar-s'hi. Al segle XXI això ha de canviar. Volem una junta directiva on hi hagi gent amb talent, coneixement i experiència per prendre les decisions rellevants vitals però gent que també pugui tenir altres projectes vitals, personals o professionals.
Què se'ls hi demana?
Els hi demanem que vinguin i participin a les juntes que han de ser 10 o 12 l’any i que ajudin a prendre les millors decisions. Hem d'innovar des d’un punt de vista empresarial i econòmic, si volem protegir el model de propietat i seguir competint pel futur del Barça. Amb les fonts de negoci tradicional, els drets de televisió, sponsorship, ticketing, l’Espai Barça... Podrem fer créixer els ingressos que vinguin de l’estadi però el creixement tampoc serà massa gran. El nombre de seients a l’estadi és limitat i de nou, hem d’innovar. El pla definit passa per vendre productes i serveis als 400 milions de fans que tenim arreu del món.
Quins productes i serveis?
Continguts audiovisuals, merchandising, producte llicenciat… Avui en dia hi ha pirateria i molts intermediaris que fan que el Barça no li tregui massa valor. Hi ha el gaming, e-sports i hem de seguir innovant. Són àrees estratègiques, vam haver d’intentar convèncer emprenedors amb experiència en aquesta àrea. Amb el nostre equip econòmic assegurem coneixements dins la junta directiva i és una transformació del què és el Barça. Aire fresc, noves idees i nous lideratges. No podem pretendre que fent el mateix que fèiem fa 15 anys podrem fer front a les oportunitats que tenim per davant.
Fotografia d'Àngel Bravo
On es viu millor, a Catalunya o a Dubai?
Aquí. Dubai va ser una sorpresa molt agradable, hi anàvem amb expectatives molt baixes des del desconeixement. Té una qualitat de vida molt alta i el clima és molt agradable, exceptuant dos o tres mesos d'estiu. Hi ha molta seguretat i tot és còmode com l'oferta de serveis i oci. Però, com a Catalunya no es viu enlloc.
En quin moment vau decidir ser socis amb Xavi Hernández de l’empresa Optima Sports Systems?
Va venir rodat. Amb el Xavi ja ens havíem conegut, però el primer que m'ho va comentar va ser l'Arturo Canales que és l'agent del Gerard Piqué i que juntament amb el Fernando ajuden el Xavi. Després, el Joan Vilà que també formava part del projecte i que havia sigut un bon client del meu pare a Citröen. Tenien gent amb coneixement futbolístic com el Xavi i el Joan i tenien coneixement de startup, però els hi faltava el coneixement de negoci i dels inversors que nosaltres podíem aportar.
Treballant a Cluster, també va conèixer Ferran Soriano i Marc Ingla. Per què va fracassar i què vau aprendre de la candidatura de Marc Ingla l’any 2010?
Vam construir una candidatura de forma tradicional, ràpid i corrents, com es fan el 90% de les candidatures. Ens hi vam posar al març i les eleccions eren al juny. Hi havia una inèrcia de Sandro Rosell que portava dos o tres anys fent territori i parlant amb molta gent. No ens en vam sortir i l’aprenentatge fonamental és adonar-se que és una irresponsabilitat construir candidatures en format esprint per intentar governar el Barça i encara més ara tenint en compte la situació del club. No sé si això arribarà a bon port, però primer vam intentar construir projecte i després, guanyar les eleccions.
Molta gent ens ho treu en cara i ens diu que es guanyen les eleccions amb màrqueting, una pancarta i notorietat. Vam pensar que amb un projecte ben treballat i un equipàs podíem donar garanties als socis i sòcies que podem afrontar els reptes i les oportunitats de futur.
"Molta gent ens diu 'guanyes eleccions amb màrqueting, una pancarta i notorietat'. Nosaltres vam pensar un projecte ben treballat i un equipàs"
Fa 7 anys que prepara la candidatura Sí al Futur. Quina ha sigut l’estratègia per arribar fins aquí?
La candidatura és dels darrers dos anys i mig. La feina anterior era validar el diagnòstic que fèiem. Era com l’analogia del canvi climàtic, enmig de l’època daurada del Barça guanyant triplets i sextets, però ja dèiem compte que a mig termini podem tenir la tempesta perfecta.
Com és la tempesta perfecta?
El 2015 vam fer una roda de premsa explicant aquest diagnòstic. Vam dir que hi havia riscos i que ens podíem convertir en el nou Milan sent un equip històric, amb molta tradició però que no competeix al primer nivell i que posa el seu model de propietat en risc. Els primers anys es tractava de validar si aquest diagnòstic tenia sentit i fer aterrar així la hipòtesi del pla de futur que podíem tenir per afrontar aquest repte.
S’hi va anar sumant gent, jo estava molt capficat en assegurar que teníem la capacitat de convèncer gent molt culer però que no se sentien atrets per servir el club. El que ens ha portat més temps ha sigut convèncer que es pot compaginar la part professional i la part professional.
Per què va decidir vendre les seves accions a l’ARA i Delta Partners abans de presentar-se com a candidat a la presidència del Barça?
Vivim en un món molt canviant i has d’estar preparat per afrontar els riscos i les oportunitats de la millor manera. En el sector de consultoria i la banca d’inversió, som una boutique, un negoci relativament petit. Com aquella barqueta que està al mig de l’oceà envoltada de tota mena de vaixells grans, taurons i perills… Vam arribar a la conclusió que tenia sentit incorporar la nostra plataforma dins un grup multinacional més gran que ens pogués donar accés a recursos, creixement i un pla per monetitzar l'empresa.
"L'any 2015 vam dir que hi havia riscos i que ens podíem convertir en el nou Milan sent un equip històric, amb molta tradició però que no competeix al primer nivell i que posa el seu model de propietat en risc"
En temps de pandèmia...
Vam començar fa un parell d’anys i ho hem volgut fer a foc lent. Les incerteses de sempre. Anàvem a signar a començaments d’any i llavors va esclatar la pandèmia, vaig pensar que tot això se n'anava a norris però no. Els nostres companys de viatge tenien molt clar que l’actiu que suposa Delta Partners afegeix molt valor i tenia sentit fer-ho amb independència del curt termini. No ens ha canviat res en el dia a dia, a banda de l’avantatge de ser part d’un grup més gran, accés a talent i relacions complementàries.
Com s’ha de fer la revolució Cruyff als despatxos del Barça?
Cal canviar de dalt a baix el model de governança i gestió del club. No podem tenir directius que fitxin sobretot si es tracta de directius que no venen del món del futbol, no podem deixar de tenir els millors executius i la capacitat empresarial del món de l’entreteniment i la tecnologia al capdavant del club. No podem permetre que no hi hagi els millors en cada àrea, empresarial i esportiva.
No podem permetre que no es normalitzi el paper de la dona en tots els nivells: la junta directiva, els equips professionals o les estructures executives no només en el món del futbol. La diversitat enriqueix moltíssim els projectes. A Delta Partners tenim 52 nacionalitats representades, diversitat cultural, religiosa i de gènere. No és un tema de modes o quotes sinó que la complementarietat d’homes i dones fa que els projectes siguin més rics.
"Anàvem a signar la venda de Delta Partners a començaments d’any i llavors va esclatar la pandèmia, vaig pensar que se n'anava a norris però no"
A què ha d'aspirar el club?
Aspirem a fer realitat i tangible el potencial que té el Barça d’ajudar a fer un món millor. Hem treballat per veure de quina manera podem crear un club amb causa i ajudar a fer-ho bé amb una reforma estatutària per canviar procediments i processos que hem vist que estan ancorats al segle passat. Encara anem amb el paper i el carbó de quan jo anava al concessionari del meu pare. Tot això genera problemes i rumors. Hem de portar el club d’una vegada per totes al segle XXI.
“El CEO del Barça hauria de ser el CEO de Disney o el Cirque du Soleil”, assegurava en un esmorzar a Esade.
El perfil ideal quan nosaltres vam fer la llista reunia tant temes de capacitat i coneixement tècnic del món de la tecnologia, comptes de resultats importants, pressupostos elevats, experiència en monetitzar productes i serveis per a milions de persones. Però també havia de ser algú de confiança, que fos català i culer i que conegués bé el Barça.
Qui serà el CEO del Barça si guanya la seva candidatura?
Ho farem públic si guanyem les eleccions perquè ara mateix té contracte amb una empresa global del món de la tecnologia. Hem de veure si tenim l’honor o no de governar.
"No crec que fracasséssim amb el vot electrònic"
Per què va fracassar la proposta del vot electrònic?
Jo no crec que fracasséssim. Vam reunir més de 5.000 signatures de suport en molts pocs dies i vam ser els primers socis que posàvem un punt a l’ordre del dia d’una assemblea de compromissaris. Malgrat la manca de voluntat política per fer que això avancés, el 60% dels comprimissaris van votar-hi a favor. Tenim estatuts antics i ancorats al segle passat, no hi ha hagut voluntat política de portar la democràcia del club al següent nivell. Si tenim l’honor de governar, volem impulsar i fer realitat el compromís de fer un club més democràtic i més transparent.