En el primer article sobre la família empresària de la corredoria d'assegurances Jori Armengol en repassàvem la història i presentàvem els actuals directius. La incorporació de Marc Jori Olivella, actual director de Barcelona, no va ser cosa d'un dia per l'altre, sinó un procés que va començar per establir un protocol familiar, amb assessorament extern. "L'important del protocol és el que es parla per fer-lo; és l'excusa per parlar-ho tot. Com a teràpia familiar va molt bé parlar dels tabús i de diners". Però diuen que "la manera d'educar als fills és més important que el protocol".
"Els Jori som una mica de deixar les coses a l'aire quan veiem que no hi ha acord, és una manera de no barallar-nos". Potser per això en conversa informal les versions sobre el contingut del protocol familiar són en algun moment una mica contradictòries. No està clar si per incorporar un familiar l'experiència prèvia fora és obligatòria o només recomanable; si està limitat o no el nombre de familiars que hi poden treballar. El mateix passa respecte a la liquiditat de participacions, és a dir, a l'obligació i forma de compra interna si algú vol vendre. El protocol familiar és molt fàcil oblidar-lo al calaix. Cal que tota la família empresària, encara que no sigui accionista ni treballi, el conegui. Rellegir-lo i comentar-lo en comú un cop a l'any ajuda a conèixer-lo i en redueix les diferents interpretacions. Un tema clau pot ser el dret de sortida.
Diuen que "s'ha de preservar el negoci per sobre de la família; no pot ser un refugi de gent que simplement visqui de l'empresa; hi ha d'entrar qui val; fer el contrari pot matar el negoci. Si no es fa així es pot acabar per finalment vendre-la". Per això creuen que s'ha de limitar el nombre de familiars treballant al negoci, no a la propietat, a com a màxim un per branca. Tenen claríssim que per treballar a l'empresa fa falta capacitat, "el que val, val, i si no, fora". El procés de selecció està previst que el faci l'equip de recursos humans, amb assessorament extern expert. "L'equip de Jori Armengol només pot acceptar gent amb talent real". Però "com que cada un portem la nostra cartera de clients de forma autònoma és molt fàcil fer lloc; en tot cas, el risc és de concentració (de fonts d'ingressos)".
Els Jori creuen que s'ha de limitar el nombre de familiars treballant al negoci, no a la propietat, a com a màxim un per branca
Que el germà gran reporti al petit no suposa cap problema, "és el meu cap, però som accionistes al mateix nivell; tot ho parlem molt i ell decideix. Hi ha generositat per part de tots perquè no hi hagi conflictes. Estem molt còmodes. Cada un té el seu rol, i respecta el de l'altre".
Volem que l'empresa continuï sent familiar. "Una majoria reforçada de les accions ha de mantenir-se sempre en mans de la família, i cal definir molt clarament com es fan els traspassos". Tenen com a sòcia La Sécurité Nouvelle, francesa. Es va incorporar el 1986. Volien internacionalitzar-se i la francesa, que estava participada per un dels principals brokers anglesos, va dir que per col·laborar havia d'entrar com a sòcia. Ho va fer amb una ampliació de capital del 30%. D'aquesta forma, feien carambola: se'ls obrien les portes de tot el món. El 2010, va baixar al 15%, gràcies a una opció de recompra que tenia la família en cas de canvi de propietat de la sòcia francesa. En el seu cas concret, no veuen cap inconvenient a tenir un soci extern, "potser perquè veuen que ho fem bé", diuen. "El soci extern aporta una visió no familiar, és important que no vulgui entrar en el dia a dia".
Un consell florera
El consell d'administració és 100% dominical, està format per ells tres més el soci extern. Han pensat a incorporar consellers independents, però no s'han decidit a fer el pas; creuen que els falta volum. És un consell molt florera, perquè "quan una empresa va molt bé, no fa molta falta consell; a més a més, tenim clients molt importants que ens fan de consellers; i amics que prefereixen no assumir les responsabilitats formals". "Pensant en la següent generació, s'haurà de pensar sobre ampliar-lo, sobretot perquè els pares no haguem de fer de tutors dins l'empresa".
Si bé Amadeu Jori Rogés es va incorporar al negoci com a gendre, perquè no va tenir més remei, de cara als futurs el protocol té vetats els parents no de sang. "L'afegit entra si no hi ha ningú de la família capaç de continuar. No s'han de ficar; han de parlar en positiu; i no dir als fills que tenen lloc assegurat per treballar". El paper de les dones a la societat ha evolucionat i redueix a futur el dels afegits masculins a l'empresa familiar, que cada dia tenen més vetat l'accés a l'empresa familiar. Però no hem d'oblidar el paper de les parelles en la formació dels continuadors.
La sisena generació està formada per cinc integrants de 16 a 21 anys; alguns ja han fet pràctiques a l'empresa, com varen fer els seus pares
Amadeu és qui presta més atenció a la family office, que va sorgir fa quatre anys en revisar el protocol, per reduir la concentració patrimonial. Fa inversions fora del negoci mare, "per diversificar risc, ja que mai saps el què pot passar. A més a més, es creen més opcions per a les següents generacions". Cerquen oportunitats d'inversió: alimentació, startups bicicletes, promoció immobiliària, renda variable i fons d'inversió. No sempre surten bé (com la del restaurant Sexto Continente). Tenen previst com ajudar a projectes d'emprenedoria de les següents generacions. Amb la family office, el predecessor pot donar solució, almenys parcial, a una de les qüestions que frenen el relleu per part del predecessor, respondre a la pregunta què faré?. La participació activa en associacions empresarials pot també ajudar.
La sisena generació està formada per cinc integrants de 16 a 21 anys. Alguns ja han fet pràctiques a l'empresa, com varen fer els seus pares. Algú ja ha manifestat que no es voldrà incorporar a l'empresa familiar perquè li queda petita. Entre ells, s'entenen molt bé i estan molt comunicats mitjançant les noves tecnologies. Un factor important perquè vulguin continuar junts és l'orgull de pertinença, "el fet que el cognom estigui al rètol és una gran mostra de compromís i una gran diferenciació". És ben sabut que "l'empresa del fundador no és la mateixa que la dels cosins". Les estructures d'una generació poden no ser vàlides per a la següent, i s'han de posar en marxa amb antelació; perquè tot requereix un rodatge.
La capacitat de fer un pas al costat del predecessor és clau per al relleu. La comptabilitat de caràcters, els rols clars i la comunicació ho són per a l'empresa de germans. Que el negoci tingui futur és un dels pilars de la continuïtat de l'empresa familiar. Sembla que de moment aquest és sòlid a la família empresària Jori. L'altre és la família unida, i també s'està complint en el trio actual de la quarta i cinquena generació Jori.