Xavier Pujol és el CEO de Ficosa. Rep VIA Empresa a les oficines de la multinacional a Barcelona i es posa la corbata vermella just abans de començar l'entrevista. Des del seu despatx ens explica amb detall tot el backstage de la seva fusió amb Panasonic, l’aprenentatge que va treure de la crisi de Lehman Brothers i el futur de l'automoció. Té tots els clients del món. Ficosa no correrà fora de Catalunya: ni boicot ni canvi de seu. “Són temes més emocionals que intel·ligents”, assegura.
Quin és el secret de l’èxit de la vostra empresa familiar?
Els valors, la cultura de treball, l’emprenedoria, fer molt amb poc i la transformació constant de la companyia amb humilitat i ganes d’aprendre.
Entre generació i generació, hi ha transició.
És part de l’ADN i conseqüència del que hem viscut sempre. L’origen de Ficosa és un taller de cables mecànics que es va diversificar amb productes d'automoció durant els anys 80 amb sistemes de canvi de marxa i frens. Però, el core business continuen sent els cables. D'aquí 15 o 20 anys els miralls exteriors seran substituïts per càmeres amb displays intel·ligents que donaran constantment informació al conductor... L'interès de canvi és històric.
"La transformació de Ficosa és la de l'automòbil, tots els clients del món tenen les nostres peces"
Diversificació millor que especialització, o al revés?
Amb només un producte és molt difícil conquerir Europa perquè et falta massa crítica. Ficosa va aprofitar la localització i la protecció a Espanya per agafar know how de multinacionals estrangeres, integrar-ho dins la cultura i produir el nostre propi know how. Després, hem sigut fidels i ens hem mantingut estables amb els nostres productes: connectivitat, mobilitat elèctrica, sistemes de gestió i càrrega de bateries, càmeres 360 graus del cotxe... També estem substituint amb tecnologia tota la generació de cables i canvis de marxa, de mecànic a by-wire. El 75% de la plantilla són enginyers quan abans eren mecànics i això demostra que la transformació de Ficosa és la de l'automòbil. Tots els clients del món tenen les nostres peces. Ara bé, cap d'ells accedeix el 16 o 17% de la facturació del grup. És molt saludable diversificar.
Com es va tancar la fusió amb Panasonic?
Teníem constància que Panasonic era molt forta en bateries i infotainment (informació per entreteniment) que són tots els displays de davant del cotxe. No era el nostre core business, però estava dins la llista de targets complementaris de sistemes integrats. Quan vam fer la llista inicial hi havia un desig exprés per part del consell i l'equip directiu de marcar les pautes de la parella ideal per maximitzar sinergies: provador asiàtic de primer nivell i preferentment japonès.
Fotografia: Àngel Bravo
Per què vau escollir un candidat japonès que no estava a la llista inicial?
Per cultura. L’empresa familiar té visió a llarg termini, preocupació social i està molt arrelada al seu entorn de comunitat. La nostra experiència amb Sony era de moltes similituds. Al cap de tres setmanes de fer la primera llista, un banc d'inversió ens va dir que Panasonic havia preguntat per nosaltres ja que havíem col·laborat amb Sanyo per electrificar el cotxe de Seat. Hi havia una complementarietat de valors i productes de por. Ells fan cel·les i nosaltres, la integració de serveis. També tenim sinergies geogràfiques: el 60% de les vendes de Panasonic són a Àsia i el 13% són a Europa. En canvi, el 58% de les vendes de Ficosa són a Europa i el 13% són a Àsia. Als Estats Units estem pràcticament igual amb un 25% per cap.
"Amb Panasonic hi havia una complementarietat de valors i productes de por"
La competència ja no és només externa sinó també dins de Panasonic.
Quan ets part d’una multinacional de 75 bilions de dòlars i estàs facturant quasi 1.200 milions d’euros, has de competir i tenir el millor de la classe per poder captar inversió. Has de justificar molt bé per què penses que el hub tecnològic ha d’estar a Viladecavalls i no a Alemanya o Txèquia. És molt sa perquè fa que t’examinis cada dia a casa i a fora. Durant els últims anys s'han aconseguit fites històriques pel país com, per exemple, arraigar Viladecavalls com a centre d’innovació disruptiva pel cotxe del futur: elèctric, connectat, autònom, segur, amb càmeres i displays. Tenim un hub que va creixent i té feina de valor afegit i tecnologia puntera.
La internacionalització forma part del vostre ADN.
El 95% de les nostres vendes són fora d’Espanya. Directament a plantes d'altres territoris és un 85% i la resta són productes que fem a Viladecavalls o a Sòria però que van a fàbriques espanyoles i després s'exporta. Per què és ADN? Perquè els motors i centres de decisió mai han estat a Espanya. La indústria de l’automoció està acostumada a agafar la maleta i anar-se’n a París amb Renault o PSA, Alemanya amb BMW o Audi, els Estats Units, el Japó... Són famílies i executius amb mentalitat absolutament global des de fa molts anys. La primera fàbrica del grup es va internacionalitzar el 1962 a Portugal i va ser pionera mentre que el pla d’expansió fora d’Espanya va arribar a principis dels 80.
"La indústria de l'automoció està acostumada a agafar la maleta"
No heu notat cap tipus de boicot?
No, perquè si ens fessin boicot no es vendrien cotxes. Qui vulgui fer-nos boicot es quedarà sense opcions perquè no hi ha cap fabricant que no compri productes de Ficosa.
Tampoc us heu plantejat moure la seu?
No, la meva posició és molt pragmàtica. Qualsevol boicot d’un costat o d’un altre ens perjudica a tots. Les economies estan tan interrelacionades que és absurd. Són temes molt més emocionals que intel·ligents. No hi crec en això.
Fotografia: Àngel Bravo
Durant la crisi de Lehman Brothers us van arribar a caure les vendes un 35%. El president Josep Maria Pujol diu que ja esteu vacunats contra les crisis.
Els primers tres mesos va ser un 45% i la mitjana de l’any va acabar en un 35%. Va ser brutal. El nostre sector té uns marges molt petits i unes estructures de despesa fixa molt altes perquè tens molta enginyeria i la majoria de les nostres vendes eren a Europa. L’automoció dels Estats Units es va reinventar molt més ràpid i se'n va sortir de forma molt més saludable que Europa perquè hi ha molta més flexibilitat. Fixa’t com ha sortit General Motors després de la suspensió de pagaments o Chrysler, que avui té el balanç més saludable de tota la seva història. A nosaltres ens va agafar amb el peu canviat, molt dependents d’Europa, amb estructures molt rígides, menys mentalitat financera...
De tot s'aprèn.
El 2008 i el 2011 vam aplicar les mateixes metodologies i ens en vam sortir prou bé. Va haver-hi una reducció immediata de despesa fixa, refinançament del grup amb una ampliació de capital per ampliar recursos, un pla d’optimització per concentrar les plantes, apujar les vendes i innovació. La innovació no l'hem tocat a cap crisi.
"La innovació no l'hem tocat a cap crisi"
Defensa que “el secret de la innovació de Ficosa és que el conseller delegat en sap poc però escolta molt”.
És un avantatge. Sóc qui menys en sé del comitè executiu perquè tots són enginyers. Si tens interès preguntes molt i escoltes sense anar d'home de fe. Així el procés de decisió és molt més ràpid i anem amb cura de fer molt amb molt poc. Tot i l'entrada de Panasonic, continuem amb aquesta cultura.
Fer molt amb molt poc... Panasonic limita el seu poder de decisió?
No, ens limitem nosaltres. Per prudència. Dintre del món Panasonic, volem mantenir aquesta identitat pròpia. El lema de la fusió és Two brands and one strategy. És a dir, dues marques i una estratègia per maximitzar les economies d’escala. Sempre amb criteris molt objectius d’avantatges competitius. Per mantenir una posició de lideratge tant a fora com a dins, has de seleccionar molt bé on especialitzar-te perquè no ho pots fer tot. Si som els millors, el hub de Viladecavalls que fa el servei tecnològic al món es mantindrà.
Fotografia: Àngel Bravo
La revolució de Tesla ja ha arribat.
Ha revolucionat el sector amb un canvi de xip. Quan una empresa està còmoda amb el negoci tradicional, amb inversions de capital molt intenses, els canvis disruptius fan por perquè has de monetitzar i canviar la mentalitat dels treballadors que és molt més mecànica, de transmissió i motor. Fer un salt així és més difícil per un insider que per un outsider. L’Elon Musk vol un cotxe elèctric i més avançat en software mòbil, però això no ataca el seu core business. El problema és com ho escales? Va prometre que el 2018 estaria fabricant quasi mig milió de cotxes i encara en fa 100.000. Escalar la fabricació de cotxes no és fàcil. Segons un estudi de PwC, el 90% de cotxes que es fabricaran al món durant el 2030 seran elèctrics i híbrids, així que la producció massiva de cotxes elèctrics per a grans marques serà tremenda. Com pot competir Tesla amb companyies com Volkswagen?
"Tesla ha fet el canvi però no ha trobat el model econòmic"
Quantitat més que qualitat?
Tesla ha fet el canvi però no ha trobat el model econòmic. El personatge d’Elon Musk es retroalimenta amb Space X, l'energia fotovoltaica, la recuperació de bateries per la casa... La visió disruptiva que té és molt interessant i s'hi ha jugat tot el seu patrimoni. És fidel a allò que creu i pensa. Ara bé, no crec que el model de Tesla pugui competir en escala amb els tradicionals però és una marca interessant per a què un nou ecommerce o una companyia tradicional se la quedi. Avui és impossible perquè a la borsa té un valor caríssim i no és normal que Tesla hagi arribat a valdre més que Ford i quasi igual que General Motors.
Com s'imagina el cotxe del futur?
Comodíssim. La transformació trigarà però ve per quedar-se i els canvis més significatius es veuran el 2030. La transformació del cotxe no afecta només a constructors i proveïdors sinó a tot l'ecosistema. Les pautes del cotxe del futur són autònom, connectat, elèctric, híbrid, segur, sensible a la reducció de CO2, amb radar càmeres... Totes les petrolieres s’han de preparar per veure com els afecta aquesta disrupció.