Els politòlegs són molt donats a pensar que també són humanistes. Un dels clichés més desgastats de l'anàlisi política és la famosa cita de Tancredi a la novel·la del 1958 Il Gattopardo, de Giuseppe Tomassi di Lampedusa: Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi – si volem que tot romangui com està, necessitem canviar-ho tot. Si és un tòpic suat, però, és perquè es pot aplicar a multitud de situacions a analitzar, també en el món de l'empresa. Els millors canvis en l'ecosistema corporatiu són, si no sovint sí moltes vegades, aquells dedicats a deixar les coses com estan.
La situació que es trobà Toni Ruiz quan va incorporar-se a Mango com a director financer, i més tard com a director general, no convidava a l'optimisme a mitjà termini. Després d'anys de ser una firma de moda al capdavant de les innovacions tecnològiques al sector – una de les primeres webs d'una marca de roba que es recorda a l'Estat és, de fet, la seva, creada l'any 2000 – el rendiment de la marca havia baixat considerablement. Durant 2016, recorda Ruiz a la seva xerrada als Matins Esade, l'empresa va arribar a un deute de prop de 1.000 milions d'euros, amb 600 milions de deute net. La situació demanava canvis estratègics, però no qualsevol.
Ruiz: "Quan s'estanquen els moviments, moltes empreses busquen ampliar el seu target de clients, però s'ha de controlar la coherència amb què es fa"
"Quan s'estanquen els moviments, moltes empreses, amb bona fe, busquen ampliar el seu target de clients, però s'ha de controlar la velocitat i la coherència amb què es fa", reflexiona Ruiz, que va trobar les limitacions dels viratges tàctics als seus inicis a la firma. Tal com recorda, abans de 2016 s'havia optat per intentar fer créixer la base de clients a partir d'atreure nous públics objectiu, però el que es va aconseguir va ser, de fet, alienar la base de clientes tradicional – la de Mango és una base de consum principalment femenina – que es veia menys representada en el que oferia l'empresa. En aquest sentit, el directiu destaca l'habilitat de la companyia per reconèixer els errors i corregir-los en comptes d'invertir-hi més recursos. "Mango té una gran capacitat de reacció ràpida quan les coses no surten bé", celebra Ruiz. El projecte estratègic, però, va comportar decisions complicades: renegociar deute, vendre actius no estratègics o racionalitzar l'oferta de producte van ser les primeres passes de la recuperació.
"Els canvis de posicionament de vegades despisten el client, i el 2016 vam decidir tornar al target de tota la vida". El canvi que va impulsar Ruiz, doncs, estava guiat per una filosofia senzilla: millorar el que Mango ja sabia fer. I això volia dir aplicar totes les possibilitats dels canvis tecnològics i culturals als quals la companyia ja estava acostumada a recuperar, consolidar i fins i tot fer créixer el seu públic objectiu tradicional. En el model de negoci, una aposta per la combinació i la coherència entre digital i físic, amb un model que el CEO anomena figital; pel que fa als aspectes orgànics, un projecte de comunicació propera, alineament de prioritats, orgull de marca i fiscalització de les decisions corporatives.
El retorn al camí
"Normalment el turnaround de les companyies que passen per un període complicat no és tan ràpid ni tan evident" com el de Mango, es felicita Ruiz. I amb motiu. La recuperació d'objectius tradicionals amb nous mitjans va portar Mango a tornar a les bones sensacions durant 2019, i les dades ho corroboren: el deute de l'empresa, que només tres anys abans s'apropava a les 10 xifres, en aquell moment estava per sota del seu EBITDA.
Un dels marcadors intangibles que més clarament mostra aquest retorn a la normalitat de l'empresa és, precisament, un dels seus motors de canvi. "Quan un està en una tendència complicada és difícil atreure nou talent; ara això ja no ens passa", declara Ruiz, amb cert alleujament. El talent, un factor necessari per a la transformació de qualsevol empresa, i més una de la grandària de Mango, arriba tot junt. Quan no hi és, no entra, però quan comença a entrar no para de fer-ho. "Els referents en el seu camp tenen una capacitat exponencial" per atreure noves persones i noves idees que facin avançar la companyia.
Bones dades
L'any de la pandèmia i el confinament deixa Mango en un lloc diferent de moltes altres empreses del seu sector. No només la firma havia "fet els deures" per dotar-se d'una infraestructura sòlida de comerç digital, sinó que, a diferència d'altres gegants del retail, el seu és un entorn en línia que aporta molt a la marca. "Moltes empreses – alerta Ruiz – fan grans desenvolupaments digitals, però el més interessant és veure el valor que s'hi crea". El sòlid entorn digital de la marca va provocar que la caiguda en vendes, intensa a tot el sector, es quedés en un 23%, molt per sota del 50% que havien registrat altres grans firmes de moda.
El retorn progressiu a la normalitat i la recuperació de l'activitat comercial en botigues físiques també significa la tornada de l'estratègia omnicanal de Mango. Una bona combinació de les actuacions sobre l'e-commerce i el comerç físic tradicional provoca que ambdós espais es facin més eficients entre ells. "El cost de captació d'un sol client en línia és enorme, però ajuda molt tenir un gran flux de clients a les botigues físiques". Un flux, a més, equilibrat. Segons el CEO, el 2019 Mango va registrar el mateix nombre de visites a botiga física i a web, uns 600 milions per cada format.
Ruiz: "El cost de captació d'un sol client en línia és enorme, però ajuda molt tenir un gran flux de clients a les botigues físiques"
Per mantenir aquesta tendència, continuar consolidant-se i recuperar, de fet, el nivell de vendes de 2019 després de la pandèmia, Mango planteja un ús extensiu de l'anàlisi de dades. La quantitat de dades, tant a botiga física com a comerç digital, és, actualment, enorme, per tant, el seu tractament ha de ser més curós que mai. "La pregunta és quines dades faran de Mango una empresa sostenible – es qüestiona Ruiz – quina és la informació única que permet generar un avantatge competitiu". El directiu manté, en aquest aspecte, molts dels plantejaments amb què va liderar la recuperació de la companyia: val més una estratègia coherent i consolidada que un creixement sense mesura. "De vegades interessa anar més lent en la implantació a un marketplace però aconseguir més dades i entendre millor les clientes".
Més que la implantació a nous mercats, de fet, Ruiz preveu un creixement de Mango que anirà de la mà de l'evolució en territoris on ja tenen èxit. Els Estats Units i la Xina són els grans entorns de futur, però en mercat com el de Mango, molt "atomitzat", sense entorns amb un percentatge molt alt de l'activitat, consolidar-se allà on ja hi ha èxit és, per Ruiz, el més important. El nou repte, però, demana implementar noves pràctiques empresarials transparents i sostenibles. "Volem saber els deures que hem de fer", afirma el CEO, que destaca que Mango és la primera empresa del sector en publicar totes les fàbriques on produeix. "Cada cop apropem més la producció, tot i que el sud-est asiàtic manté molt de pes". Un retorn progressiu de l'activitat productiva als seus mercats més pròxims pot ser, així, un nou projecte de canvi gattopardià: anar a on s'ha operat sempre per créixer cap a més mercats.