Gerard Subirats (Tortosa, 1982) és el CEO i vicepresident del grup Subirats Bureau dedicat al negoci immobiliari, hoteler, d'oci i gastronomia. Així ho acrediten més de 850 treballadors, vuit hotels i espais gastronòmics com El Nacional i Lomo-Alto & Lomo-Bajo. En el seu temps lliure, és pilot de ral·lis i campió del T1N de tot terreny de 2017. Subirats ha guanyat fa tot just unes hores el Premi Jove Empresari per cortesia de l'Associació de Joves Empresaris de Catalunya (Aijec). En aquesta entrevista a VIA Empresa, parlem pràcticament de tot. De la seva trajectòria, de l'empresa i de la vida. De polítics i empresaris. D'estrelles i estrellats. De competència i llibertat. De passat, present i futur. Sense comptar el seu pare, tres referents parlen per si sols: Roger Federer, Juan Roig i Amancio Ortega.
Què és el primer que et va passar pel cap quan et van dir que erets candidat al XXV Premi Jove Empresari d’Aijec?
És un honor. No m’ho esperava, com a jove empresari dins una empresa familiar estic acostumat a fer projectes amb ritme i quan et truquen i et seleccionen penses que alguna cosa estàs fent bé. Orgullós i molt content.
"L’empresa al servei de la família és impossible"
L’empresa al servei de la família o la família al servei de l’empresa?
L’empresa al servei de la família és impossible. El meu pare va començar als anys 70 i jo sóc la segona generació. L'empresa familiar és una part intrínseca de tu mateix, sempre estàs pensant perquè ho portes a l'ADN i no hi ha horaris. És una passió. Sempre és persona vers empresa i no al revés.
Què es necessita per dirigir una empresa familiar?
S'ha de tenir clar que allò que fas és una passió que pot durar 12, 14 o 18 hores al dia. Ho has d'incorporar naturalment en el procés del teu dia a dia. En les successions familiars, hi ha molts problemes perquè l'empresa és un modus vivendi i hi ha un salt entre generacions. Si no troben un hobby per distreure's, normalment estan allà fins que es moren. A Subirats no és així.
Gerard Subirats és el CEO i vicepresident del grup Subirats Bureau. | Àngel Bravo
Fa un any auguraves que a finals de 2018 tindríeu en marxa 200 pisos en construcció. S’estan complint les expectatives?
No, això no està ben expressat. A finals de 2008, teníem 450 pisos en producció i entregàvem una mitjana d'entre 200 i 240 pisos acabats per any. Sempre hem buscat el màxim valor afegit trobant el sòl, fent la promoció i la construcció amb equips propis i comercialitzant els pisos. El 50% eren de protecció oficial, sobretot a Tarragona. Però, Espanya va tenir dues crisis financeres (internacional i immobiliària) i això ens va impedir continuar la nostra activitat dels últims 40 anys. A diferència dels constructors tradicionals que jugaven amb el sòl i s'apalancaven a llarg termini, nosaltres teníem el sòl a escala de deute de crèdit hipotecari així que vam reduir producció i vam anar vendre sense morir en l'intent. Ara tenim un pla parcial per desenvolupar 350 habitatges a Tortosa que s'han de parcel·lar aquest 2018 i estem pensant a aixecar nous edificis. Desgraciadament, tenim sòl per fer quasi 1.200 pisos però no està a la zona metropolitana de Barcelona i haurem d'esperar al moment adequat.
En una entrevista a VIA Empresa, el director general d’Amat i membre d’Aijec, Guifré Homedes, assegurava que “l’immobiliari ha après molt poc de la crisi”. Sobretot pel joc de prometre expectatives als venedors. Hi estàs d’acord?
Els actuals players del mercat són un 99% diferent dels d'abans de la crisi. La gran diferència és que estaven molt apalancats financerament perquè els bancs els hi permetien però actualment, hi ha uns altres partners que estan funcionant al 50% d'equity com als anys 70 o 80. Si hi ha un constipat o una petita crisi, almenys no ho arrasa tot. La crisi ha ensenyat moltes coses, tot s’està recuperant i això és bo per a tothom.
"El tema català no s'ha entès internacionalment"
Ben lluny de la bombolla.
L’economia són cicles: set anys de vaques grosses i set més de vaques magres. Evidentment que es generarà alguna crisi però ara mateix entenem que encara queden quatre o cinc anys de pujades en el món immobiliari. De 2010 a 2015 la gent s'ha quedat parada i ara s'està deixant anar per comprar. Els preus han pujat però no estan desbocats com durant el 2007 i el palanquejament és correcte.
Els hotels són aliens a una crisi econòmica, un conflicte polític o fins i tot a un atemptat?
Hi ha molta gent que no sap com dir-ho, però l’atemptat va afectar relativament poc i amb un mes teníem les reserves recuperades i funcionant perfectament perquè la demanda era molt forta. Sí que és cert que el tema català, diga-li xou, DUI o el que sigui, va afectar perquè internacionalment no s’ha entès. La gent no vol indefinició. Els americans van recomanar no venir a Barcelona, els francesos igual... Va haver-hi una baixada. Però, s’ha de saber posar les coses a lloc: l’últim trimestre de l’any ens vam carregar el 10% o 12% de més que portàvem de 2017 respecte a 2016. Va ser un any dolent? Per res del món, va ser igual de bo que el 2016 però podria haver sigut espectacular. Ara ja està recuperat, tranquil i sembla que les previsions de futur estan bastant bé.
Fotografia d'Àngel Bravo.
La marca Barcelona també juga...
Sí, però políticament s'està deixant a veure què passa amb la marca i al final ens ho trobarem... Portem dos o tres anys on la marca Barcelona no s'està projectant cap enfora i no estem fent un esforç perquè sigui coneguda i la gent vulgui venir. Si no estàs al dia, la competència internacional que hi ha és brutal i et mengen a la mínima. Has d’estar damunt.
Com es gestiona l’entrada de nous players com Byhours?
El considero un aliat, és una manera més de comercialitzar l’actiu hoteler. La competència real que hi ha són els apartaments. No diem res si estan legalitzats i paguen els seus impostos, però sí que s'hi ha de lluitar fortament en contra si són il·legals. El nombre de turistes va augmentant, Espanya és el segon país del món en pernoctacions i amb dades censades, a Barcelona hi ha 80.000 places hoteleres i 125.000 places d’apartaments. Quan es diu que hi ha molta gent a Ciutat Vella no és pels grans hotels sinó perquè la meitat d'un edifici de cada dos portals està llogat. La ciutat o l'Estat han de controlar les plataformes, fer les lleis que toquen, recollir la informació i s'acabarà el problema. A Internet queda tot registrat.
"La marca Barcelona no s'està projectant cap enfora"
Quina estratègia heu seguit per afrontar la moratòria?
Vam obrir l’hotel SB Glow de Glòries a l'agost de 2017. Va passar la moratòria per pura casualitat, perquè ja teníem llicència d’abans que s’iniciés la moratòria i vam poder modificar-la. Tenim 235 habitacions i originalment en teníem 275. Vam reduir habitacions i encara ens van posar problemes però vam passar bé la moratòria. Les moratòries no acaben de tenir sentit, l'economia ha de ser lliure i com més players hi hagi al mercat, millor. Les concentracions hoteleres són bones per comercialitzar la destinació. Però, passa que tenim uns governants molt populistes, que diuen allò que tothom vol sentir però que en realitat no es pot fer.
Teniu pensades noves obertures?
Estem preparant nous projectes a Canàries, hem desenvolupat el nostre projecte 4 estrelles i 4 estrelles superior i volem saltar a les 5 estrelles a Tenerife. Si un hotel no vol ser un Bed and Breakfast ha de crear una experiència diferent. Nosaltres som patrocinadors oficials de la Marató de Tarragona o intentem portar equips de ciclistes que vulguin entrenar a Tortosa.
"Tenim uns governants molt populistes"
El Nacional també és una experiència diferent. La clau és la diversificació?
Originalment, El Nacional era un edifici industrial i després, un pàrquing. La gràcia de l'espai és que està al cor de Barcelona i vam tenir l'oportunitat de coordinar receptes clàssiques de la península Ibèrica amb vuit formats diferents. El Nacional és un restaurant de restaurants i ens ha servit per tenir un know how de restauració que podem aplicar als hotels. Està dissenyat de tal manera perquè t'hi estiguis més estona del que estaries en un restaurant estàndard.
Es trenca el tòpic: a la restauració els marges són més aviat baixos i el model de negoci no acaba de funcionar?
La restauració no té molt marge perquè els costos fixos són molt alts i necessites molta rotació per generar un bon un marge. L'any passat van passar 1.285.000 persones pel Nacional, de les quals 980.000 van menjar. És a dir, 2.400 clients per dia i un dissabte pugem a 4.000 persones. Per això, podem anar directament al productor sense l'intermediari. A Barcelona tothom deia que era impossible crear un restaurant amb 230 treballadors i ho hem fet.
Fotografia d'Àngel Bravo
Els valors són claus per a una bona cultura empresarial.
El més important d’una persona és la humilitat, la passió pel que fa, saber escoltar a tothom i agafar els inputs adequats. És responsabilitat de qui fa el projecte saber crear un equip i que cada peça sigui millor que el fundador. També s'ha d'estar per la planificació de què passarà d'aquí uns mesos o anys i veure què vol el client ara. En una empresa has de saber volar a 1.000 metres o baixar-los en un moment donat. Has de ser directe, planer, intentar crear xarxes molt baixes i poc jerarquitzades i tenir cintura. Treballar en equip és fàcil de dir però a la gent li costa molt.
Creus en el lideratge compartit?
Sí. El lideratge compartit és interessant però hi ha d’haver sempre un líder i un responsable per a cada cosa. El problema que pots tenir en una organització gran és que ningú se senti responsable i el més important és que cadascú se senti que aporta el seu granet de sorra. Si tu no ho fas, ningú altre ho farà.
"Si un hotel no vol ser un 'Bed and Breakfast' ha de crear una experiència diferent"
Quina lliçó has après del ral·li que t’hagi servit a l’empresa?
Ser pilot de ral·li et dóna la capacitat empresarial de decidir en un microsegon. És l'únic moment mindfulness on estàs concentrat al 100% en fer una cosa. Avui tots hem de ser multitasca i com més capes de multitasca, més hòsties ens fotem. El rally et dóna aquest moment de concentració, de no pensis en res més perquè tindràs problemes. No perdis el temps i espavila.
Com et veus d’aquí a 10 anys?
Si no hi ha res dolent de salut, espero seguir gestionant els hotels. La nostra idea és créixer d’una forma ordenada, un pas de creixement i un altre d'assimilació. Les empreses són com la vida, puges o baixes i no et pots mantenir mai igual. En cap moment hem de donar resultats a borsa i això és molt bo a les empreses familiars. També és important tenir respecte per les coses que ja estan fetes.
"Com més capes de multitasca, més hòsties ens fotem"
És la filosofia partit a partit, hotel a hotel... Diga'm un esportista i un empresari que admiris.
Roger Federer com a esportista. Pel que ha aconseguit en tenis i per la humilitat i capacitat d'empatia respecte l'entorn. En canvi, els futbolistes estan en una vitrina a part i sembla que no se'ls pugui tocar. El Tim Cook també és un gran exemple de líder d'una companyia on hi ha hagut un geni com Steve Jobs però tot i això, ha aconseguit fer-la evolucionar de forma correcta. A Espanya tenim bastants bons empresaris, tot i que no estan molt ben vistos. Dir el meu pare seria peloteo però pots agafar perfectament Juan Roig o Amancio Ortega que ha creat un imperi del no-res. Per experiència, el creixement continuat a les empreses és molt difícil.