L'adveniment de tecnologies potencialmentdisruptives, com el blockchain, el Big Data o la intel·ligència artificial, ha expandit els horitzons de valor de sectorssencers. La comodificació de processos que fa pocs anys estaven fora ja no de l'abast, sinó potser de la imaginació de molts actors de cadenes de valor des de la farmacèutica a les infraestructures obliga a les empreses a repensar el seu negoci, quan no a si mateixes. "La tecnologia – segons el technology and innovation leader de Desigual Javier FernándezPoyo – és un vector de canvi que serveix per mobilitzar les accions cap a solucions adaptades a la companyia". En una taula rodona organitzada per Gellify de la mà de VIA Empresa, representants de grans empreses a diversos sectors han explorat les implicacions d'aquesta ampliació del camp productiu, i les necessitats i reptes que apareixen davant les seves estructurescorporatives.
La innovació, segons han trobat tots quatre contertulians, ha de ser una constant. Tal com ha reafirmat el mateix Fernández Poyo, enfront de les transformacions corporatives – processos amb terminis establerts – la innovació és "com l'àrea de màrqueting, un departament més que transcorre sense cap mena de final". Aquesta presència és, a més, de primera necessitat en el context de grans canvis tecnològics en què ens trobem. "Innovem per continuar venent, per continuar vius", opina la manager d'innovació i transformació digital de Chiesi, Chelo Fernández.
Fernández Poyo: "La tecnologia és un vector de canvi que serveix per mobilitzar les accions cap a solucions adaptades a la companyia"
L'accelerat ritme de canvis que es poden observar en diversos sectors xoca, però, amb les velocitats de creuer mantingudes per moltes grans empreses, que han mantingut un model de negoci – i amb ell unes formes, uns automatismes en el mateix desenvolupament de la seva activitat – estable durant anys, si no dècades. "Al pharma, tradicionalment, es vivia molt tranquil, amb time to market d'uns 15 anys, però els temps estan canviant", avisa Fernández. El gran risc, si es mantenen aquests ritmes, rau en el fet que el mercat escapi del model de negoci. La corba de la innovació va lenta, i els canvis són sovint imperceptibles fins que hi ha "un punt d'inflexió, un creixement exponencial" d'una proposta disruptiva capaç de canviar el paradigma de la seva indústria. Quan arriba aquest punt, lamenta, "ja no els agafes".
La batalla diària dels responsables de la innovació està, doncs, en mantenir aquest ritme competitiu. Silvia Tomás, responsable de corporate venturing d'Applus, parla de "Refermar el mandat" de la innovació: recordar constantment a l'empresa la necessitat d'explorar, ampliar horitzons i adaptar-se. "Sempre hem d'estar recordant la utilitat de la innovació, amb humilitat i paciència" reconeix Fernández Poyo. Una tasca sovint patidora, en tant que els resultats de la innovació, especialment en aquells negocis més establerts, amb legacies sòlids, són especialment graduals. "Les primeres iniciatives i pilots no tenen impacte en el negoci – observa el gerent d'innovació oberta d'Acciona Javier González – però, quan arriba un cas d'èxit, es publica a tot arreu". La tasca de la direcció d'innovació és erigir-se en la consciència de la companyia: recordar a estructures establertes i als seus lideratges que sense innovar es poden quedar enrere, però que els canvis, ben implementats, poden portar grans resultats.
Integració estructural
Confirmada la necessitat de la innovació en l'activitat empresarial, i més encara en un context tecnològic volàtil i amb creixements exponencials, el conflicte apareix a l'hora d'integrar-la a la companyia. A qui responen els encarregats de la innovació i com es relacionen amb el nucli del negoci són decisions clau que poden marcar el futur d'una empresa – o un sector sencer. "La innovació sempre ha d'anar de la mà de la direcció", defensa Fernández Poyo, que considera imprescindible una sort de degoteig – des del headquarters fins a la base de treballadors. La manager d'innovació de Chiesi comparteix aquesta consideració. La direcció de la companyia ha de ser la primera que assumeixi la innovació com un valor més, en tant que "si les reticències venen des de dalt, l'estructura cau".
El sentit descendent de la innovació, però, és necessari, tot i que no suficient. Sense un suport cristal·lí de la direcció, arribar al conjunt de l'empresa es fa gairebé impossible, però no es pot ignorar el contacte amb la "base", apunta Tomás. "Si col·loques la innovació molt a dalt, et desconnectes, perds l'engagement" amb aquells que porten a terme les tasques mateixes en què es vol innovar, aquells que tenen el "coneixement de negoci" real. Treballar amb els equips, com afegeix González, esdevé imprescindible, en tant que una veritable transformació del model de negoci que incorpori les possibilitats de noves tecnologies només es podrà implementar de la mà de totes les unitats de negoci.
La competició, en aquest procés, té una clara utilitat. "Si poses a competir les unitats de negoci entre elles, i qui no arriba no surt a la foto, el primer any veuràs om tres o quatre queden enrere, però el segon ja hi ha arribat tothom". En aquest sentit, el CEO de Gellify DiegoFernández proposa institucionalitzar la performance instaurant "KPIs d'innovació" que serveixin per mesurar de forma específica les noves propostes de les unitats de negoci. Una bona cultura innovadora, doncs, té el suport dels estrats superiors de la companyia, però arriba des de la seva base, amb un moviment circular. El suport del CEO empodera el director d'innovació, els nous perfils, i fins i tot els treballadors de base per compartir idees, experiències i noves pràctiques, també aquelles que no encaixin a priori en el core business de l'empresa, però que hi puguin aportar valor.
Reticències
Fernández insisteix a separar clarament la innovació de la innovació disruptiva. No és el mateix, raona, assolir millores incrementals en un producte, o implementar nous serveis complementaris al nucli de negoci de l'empresa, que allunyar-s'hi fins a proposar un core business diferent. Quan aquest tipus de propostes apareixen, poden trobar resistència interna a l'hora d'implementar-se. "Hi ha una fina línia entre les noves possibilitats de la tecnologia i una disrupció potent, gairebé un nou model de negoci. Quan això passa, cal treure-ho fora de la companyia".
Fernández: "Hi ha una fina línia entre les noves possibilitats de la tecnologia i una disrupció potent, gairebé un nou model de negoci"
Quan de processos d'innovació neixen propostes que canvien essencialment el negoci, doncs, el més intel·ligent, defensen els ponents, és atorgar-li una estructura independent, sigui mitjançant un spin-off o una iniciativa de venture capital externa. L'"aversió al risc" que Fernández Poyo reconeix de moltes grans empreses, unit amb l'afany de conservació del business as usual de molts dels mateixos directius i treballadors, posen en perill qualsevol proposta que qüestioni fonamentalment la tradició. Fins al punt, lamenta Fernández, que els encarregats d'aquestes propostes, o els nous perfils que s'incorporen a l'empresa quan s'implementa un nou procés, han d'oferir contínues explicacions de la seva tasca, "demanar perdó pel que estan fent". L'empoderament i la confiança de la direcció esdevé essencial, en tant que valida les noves tasques, procediments i models de negoci.
La gestió d'aquestes reticències és, per a la gran empresa, un enorme repte, en tant que ha d'implementar els avenços que li aportin valor al ritme del mercat, però sense qüestionar la seva estructura. Quan sorgeixen innovacions potencialment disruptives, defensa González, se n'ha de "tenir cura", fins i tot quan romanen fora de l'empresa matriu. Tot i això, com reconeix el gerent d'innovació, "eventualment s'hauran d'aplicar". L'equilibri entre les necessitats i possibilitats del mercat i les de la mateixa companyia és fràgil, i una transformació profunda requereix d'habilitat per implementar-la. Les empreses més avançades, afirma Fernández, són capaces de treballar en paral·lel en dos paradigmes: "innovar per seguir viu avui i transformar per viure demà".