Un mànager no és el mateix que un líder. El primer es dedica sobretot a organitzar l’empresa, a planificar... és un perfil necessari perquè tot estigui en ordre. El segon, en canvi, és qui té visió i la capacitat d’arrossegar la massa. A vegades una persona ho té tot; d’altres, cal un duo ben equilibrat a la direcció. Però tenir un esperit de lideratge no vol dir que tot es faci bé. Per corregir aquesta mala concepció el director general d’Asics Iberia, Xavier Escales, ha dissenyat el programa AlwaysPeopleFirst, un pla que ell defineix com “un compromís entre l’empresa i el treballador per millorar l’eficiència i els resultats de la companyia”.
Recuperar el compromís del treballador
Si una cosa té clara Escales, aquest és que el famós líder imprescindible perquè les empreses del futur tinguin èxit “ha de ser capaç d’aconseguir un trosset del cor de la gent que treballa ell”. I això s’aconsegueix amb humilitat i generositat, “demanant més ajuda i oferint-ne”, concreta.
Segons una enquesta feta a diverses organitzacions de 70 països diferents, només el 33% dels treballadors està compromès amb la seva empresa. Això vol dir que més de la meitat està cansada o no comparteix els valors de l’organització, i en gran mesura s’atribueix a la manca d’empatia de la direcció. Quan la lupa es posa sobre Espanya, apunta el director d’Asics, “la situació és pitjor”. “A Espanya anem una passa enrere. Les empreses ja estan veient que els costa trobar talent, però no accepten que és perquè conserven la figura del clàssic líder de ‘ordeno y mando’”, apunta.
Escales: “Les empreses que inverteixen a cuidar bé els empleats multipliquen per quatre el seu compte de resultats”
Per això posa com a exemple els Estats Units, on algunes companyies més avançades han començat a aplicar polítiques retributives mai vistes: 2 dòlars per milla recorreguda en bici, 20 dòlars per recorre-ho fent footing o diners extra per cada hora de més que dorm un treballador. Què s’aconsegueix? “Un millor rendiment per part de la plantilla i més resultats positius per a la companyia”, respon Escales. Perquè com bé remarca, “les empreses que inverteixen a cuidar bé els empleats multipliquen per quatre el seu compte de resultats”.
De fet, no dubta a dir que en un futur pròxim no hi haurà ‘jefes’, sinó ‘gefes’, un petit canvi d’una ‘j’ per una ‘g’ que fa referència a un ‘gestor de felicitat’. Una transformació que a Asics ha funcionat. En 10 anys, l’empresa japonesa ha multiplicat per 15 la facturació a Espanya, segons Escales, i tot gràcies a l’aplicació d’un lideratge 3.0 basat a maximitzar els resultats a través de les persones.
Els 3 pilars del nou lideratge
El programa AlwaysPeopleFirst s’estructura a través de tres pilars: fitxar bé, promocionar el creixement personal i tenir cura.
Representació gràfica dels pilars del programa AlwaysPeopleFirst de Xavier Escales
El primer de tot és identificar els millors perfils. Escales fa una clara diferència entre persones taronja i llimona: “Les que sempre somriuen són taronja; les serioses, llimona. Hem de centrar-nos a fitxar les primeres per tenir empreses taronja, per tenir un bon ambient i contagiós que faci que les persones s’ho passin bé treballant”.
Escales: “Si volem bons resultats, per què no cuidem el treballador? Se l’ha de consentir”
La segona pota del pla AlwaysPeopleFirst té a veure amb ajudar les persones a créixer. “Si volem bons resultats, per què no cuidem el treballador? Se l’ha de consentir”, defensa aferrissadament Escales. A Asics ho han aplicat posant un gimnàs, pistes de pàdel, servei de bugaderia, massatges... “Volem que l’empleat alliberi l’estrès, que desconnecti mentalment. Que el diumenge, en comptes de pensar que l’endemà és dilluns i ha de tornar a la feina, pensi que l’espera un partit amb els companys i en tingui ganes”, insisteix.
En aquest punt també posa èmfasi en la dieta i fa dues petites recomanacions: “Portar una dieta saludable et fa un 66% més productiu i veure almenys 1,5 litres d’aigua al dia t’ajuda a rendir més”. En aquest sentit, aposta per les capses de fruita a la feina, menjadors amb espais oberts i productes saludables que facilitin a l’equip cuidar-se.
Finalment, la tercera i última clau Escales apel·la al tracte humà: “El cap ha de ser una persona de confiança. Ha de predicar amb l’exemple i saber delegar i demanar ajuda i ajudar. Si dónes un cop de mà a algú, aquesta persona t’ho acabarà tornant i serà una palanca perquè et considerin un líder 3.0”.
Un procés lent
De totes les empreses que s’adrecen a la consultoria d’Escales, creada arran el disseny del programa, prop del 50% estan disposades a fer el canvi de xip, però és finalment un petit 5% que fa el pas de debò. El motiu? “La por al canvi i a com s’ho prendrà la resta de gent que forma la direcció”, comenta, “qui acaba decidint-se, ho fa amb els ulls tancats, sabent que tindrà crítiques i que costarà, però que a la llarga serà beneficiós”.
El director general d’Asics a Espanya encara es troba amb empreses que, un cop han escoltat el pla, continuen situant el futbolí i la taula de ping-pong com els instruments que podran obrar el miracle. “Això no és cert”, etziba amb rotunditat, “el que ara funciona és un Instagram corner”. I també anar a un TED, quan s’assoleix aquesta cultura ideal, per difondre les virtuts de l’ambient de treball. “Per què si no el nou president de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, va als TED? Si no ho fa, ningú voldrà anar a la seva empresa perquè la imatge és de companyia antiga”, posa com a exemple de negoci que està fent esforços per canviar.
El pla d’Escales es desenvolupa a partir de tres pilars generals, però després cada companyia ha de saber aplicar-los amb accions concretes que s’adeqüin al seu equip. “No portaràs a fer maratons a una empresa on la mitjana d’edat supera els 40 anys o no faràs un gimnàs en unes instal·lacions petites i que t’acabi restant un espai que necessites”, posa com a exemple. Sigui quina sigui la tria, el que ell té clar és que en aproximadament cinc anys les grans empreses amb estils de lideratge a l’antiga cauran perquè ningú hi voldrà anar a treballar.