Es calcula que a l’any 2020 els millennials representaran el 50% dels treballadors del món i, només una dècada més tard, ja suposaran el 70% de la força del treball. La seva irrupció al mercat els ha posat sota els focus i s’emporten tot tipus de titulars i d’anàlisis que busquen posar llum sobre les seves prioritats vitals i laborals. La realitat, però, és que en l’actualitat a les empreses conviuen fins a quatre generacions diferents: els més veterans –nascuts abans del 1946-, els baby boomers, la generació X i els mateixos millennials. Com és la convivència d’aquests quatre perfils a l’empresa?
La investigadora Marilyn Moats assenyalava al seu llibre The Death of Office Politics que aquesta convivència estava canviant tots els acords de les organitzacions; des del rol de l’autoritat, fins els horaris laborals, els codis de comportament i l’ètica laboral. La directora de la consultora Lee Hecht Harrison, Nekane Rodríguez, identifica l’origen d’aquests canvis: “Els conflictes de convivència estan relacionats amb la manca d’enteniment entre uns, que volen mantenir el que sempre els ha funcionat, i els més joves, que ja no creuen en aquests valors i formes de treballar”.
Rodríguez considera que l’aparició de conflictes per la convivència generacional es produeixen per “manca de ganes en l’enteniment”, i identifica dos focus clars de xoc: el lideratge i la gestió del compromís. “Les generacions més joves no accepten les ordres simplement perquè vinguin d’un superior i, a més, no entenen la relació amb l’empresa com si fos un matrimoni per tota la vida, i això contrasta amb els valors de generacions com els baby boomers”.
Rodríguez: “Les generacions més joves no accepten les ordres simplement perquè vinguin d’un superior"
Entrant en detalls sobre els models de lideratge, la directiva considera que el model de feedback constant i acompanyament que reclamen els treballadors més joves està lligat amb la forma en que han estat educats. “Els hem fet créixer marcant-los tot el camí, tant a les cases com a les escoles, i reclamen el mateix a les empreses: estructures horitzontals i líders que els inspirin, els escoltin i els facin créixer. La paradoxa és que, en general, aquests líders ara mateix són els baby boomers, i ningú els ha ensenyat a fer-ho”, assenyala.
Per l’experta, la clau és la capacitat d’adaptació. “Ens encanta tenir raó, però en l’empresa no es tracta d’això, sinó de tenir èxit. La realitat és que avui les organitzacions són cada cop més horitzontals i aposten pel talent, l’actualització i millora constant. Resulta imprescindible replantejar-se la vida laboral en funció del que necessitem aprendre per a tenir èxit”, assegura.
Gap tecnològic
Més enllà dels models organitzatius, la convivència entre generacions també porta conflictes en les formes de treballar, sobretot derivades de les constants evolucions tecnològiques. Rodríguez identifica una clara diferència entre els “nadius i els immigrants digitals”, i considera que aquests últims necessiten d’un esforç suplementari per adaptar-se als canvis. “El que no pot ser és que bona part de la teva tasca sigui preparar presentacions i no sàpigues utilitzar el Power Point. Cal entendre que no és necessari posar-se al nivell dels millennials en el control de les noves tecnologies, però sí dominar les eines imprescindibles per fer la nostra feina i estar actualitzats”.
En aquest sentit, la consultora aplaudeix estratègies com els programes de mentoring invers, que considera “una eina molt valuosa per l’enteniment”. Per Rodríguez, aquestes iniciatives ajuden a “entendre el valor de cada persona, crear xarxes d’ajut i creixement conjunt i configurar entorns col·laboratius de coneixement, que són clau per l’èxit empresarial”.
El perill de renunciar a aquesta posada al dia tecnològic és l’arraconament laboral, molt perillós a partir de certes edats. Els últims informes de la Fundació Adecco indicaven que el 70% dels aturats de llarga duració a Espanya superaven els 45 anys. “En general, les empreses no eliminen aquests perfils, però sí que es pot produir un procés de recerca de noves habilitats que obliga a l’adaptació. Som els responsables de les nostres carreres i hem de ser flexibles”, recomana.
La impaciència dels més joves
Els més veterans, però, no són els únics amb reptes per l’adaptació. Tal i com ja apuntàvem a l’inici, la major part dels llocs de responsabilitat de les empreses estan ocupats, actualment, pels baby boomers, el que comporta una sensació entre els millennials d’accés barrat a les posicions de lideratge. “Durant la crisi les companyies van fer una gran neteja en posicions intermèdies, pel que sí que hi ha espai pel creixement dels més joves; una altra qüestió és si ells tenen la paciència per esperar a que arribi el seu moment”, argumenta Rodríguez.
La consultora considera que el context actual, en el que es premia el talent i la capacitat d’innovació, afavoreix el desenvolupament dels millennials a les empreses, però identifica un problema de manca de realisme en la seva ambició per créixer. “La impaciència és bona, perquè et vols menjar el món, però cal ser conscient de què pots aportar i seguir formant-te per evolucionar. Existeix una gran distància entre el que molts joves creuen que poden fer i el que, realment, poden aportar”.
Un problema cíclic
El hype dels millennials ho inunda tot, però la realitat és que la irrupció de tota nova generació sempre ha obert el debat sobre la convivència amb els treballadors més veterans i les seves formes d’entendre el treball. De fet, Rodríguez entén que les generacions no són compartiments estanc, i que les prioritats dels millennials evolucionaran en paral·lel a les seves necessitats. “D’aquí 15 anys, aquests treballadors també tindran hipoteques i fills i el seu plantejament de vida canviarà. Les seves peculiaritats vindran marcades pel moment que els ha tocat viure: tindran menys por al canvi, però no pel fet de ser millennials, sinó perquè no han tingut mai l’opció de fer tota una carrera en la mateixa organització”, conclou.