La història de Pau Relat és la de MAT Holding, un grup empresarial hereu d’Indústries Químiques del Vallès, una tradicional pime catalana de la qual va agafar les regnes quan era a punt de desaparèixer. Dues dècades més tard, el grup MAT juga a la primera divisió mundial en camps com el fitosanitari o el de les vàlvules hidràuliques. Per si fos poca la feina, Relat presideix des de principis del 2017 la fundació FemCat.
Si entrem en un terreny més personal, què et va fer decidir entrar a FemCat? Hi ha moltes i diverses associacions empresarials...
El que en el seu dia em va fer interessar-me per ser membre de FemCat és que en el seu manifest fundacional deixa molt clar que el seu objectiu és treballar per intentar fer de Catalunya un dels millors països del món; tant des d'un punt de vista social com econòmic. Fer-ho treballant en la competitivitat, la cohesió social, la capacitat d'emprenedoria i innovació i l'obertura de Catalunya al món. FemCat no és cap patronal, és una fundació que és el resultat del que els seus membres volen que sigui.
I què volen els membres?
Bàsicament fem dues coses: paguem i penquem. És un tema més de compromís personal per fer avançar les coses en una direcció determinada perquè el país avanci cap aquí, que qualsevol altre tipus d'associació on el rol és molt més passiu. El compromís que comporta ser membre de FemCat és el que em va fer decidir dedicar part del meu temps a aquesta iniciativa.
Si l'agenda del màxim dirigent d'una empresa com MAT Holding ja ha de ser intensa, convertir-se en president de FemCat no deu haver ajudat a alleugerir-la...
Va molt lligat al que deia del perfil del membre de FemCat: una persona compromesa que està ficada en molts llocs per intentar que les coses avancin. Renovem els càrrecs cada dos anys perquè no té una gran estructura i són molt intensos. Al ser un òrgan de molta participació, tothom està assabentat dels projectes que es porten i no és gens difícil estar al dia. No hi ha una elecció directa, sinó un relleu natural en els càrrecs que quan m'ho van proposar vaig considerar que tocava. Malgrat que estem en una època de molta intensitat professional, si quan t'ho proposen dius que no amb l'excusa que tens molta feina deslegitimes el discurs que cal fer un pas més per canviar les coses. Per això vaig considerar que no podia rebutjar la proposta de presidir FemCat.
Foto: Àngel Bravo
Què esperes aconseguir al llarg d'aquests dos anys?
El que espero és donar continuïtat a la fantàstica feina que porta fent la fundació des del 2004. És un honor ser-ne president i per aquest mandat ens hem fixat dos grans objectius: el primer és treballar l'eix del talent, que és fonamental perquè un país sigui competitiu, per a la cohesió social i per a la seva obertura al món. I el segon és fomentar la idea que l'empresa és societat. Últimament s'estan intentat separar i crec que no hi ha conceptes més associats que aquests dos. No hi ha ens més social que l'empresa. Genera ocupació, riquesa pel territori i la majoria tenen un compromís amb l'entorn on es mouen. La consciència i la vessant social de l'empresa és la més important. Volem treballar per explicitar-ho i posar-ho en valor.
Aquest discurs de vincular empresa i consciència social no ha gaudit de gaire popularitat. La mateixa figura de l'empresari és vista sovint com la del dolent de la pel·lícula...
El que intentem és posar en valor el que fa realment l'empresari. Moltes vegades la visió que es té de l'empresari no es correspon amb la realitat i s'està distorsionant molt. Considerem que és el moment d'explicar realment què és el que fem, quin és el nostre rol i la contribució a la societat i el compromís amb el progrés. Ho volem explicar perquè és típic de l'empresari ser de perfil baix mediàticament. Fer moltes coses, però no explicar-les. I hem arribat a un punt on segurament hem de començar a explicar les coses per posar en valor el vessant social present a l'ADN de les empreses i empresaris. És evident que sempre hi ha gent que fa les coses malament en tots els col·lectius, però per quatre que ho facin malament no es pot estigmatitzar tot el col·lectiu.
"A FemCat bàsicament fem dues coses: paguem i penquem"
Anem a l’empresa. MAT Holding està creixent a través d'adquisicions, fet poc habitual en les pimes catalanes. Per què costa tant de veure?
Això és un procés natural i crec que les tendències estan canviant. Sempre s'ha considerat que és millor tenir el 100% d'alguna cosa controlada, que puc gestionar a mida; que no pas compartir projecte o créixer a través de coses que queden fora del meu àmbit de control. Però les empreses catalanes estan fent un pas endavant molt important. Hi ha un gran teixit industrial que en l'època dura de la crisi va fer els deures, que està internacionalitzada, que té producte líder mundial, que està invertint en innovació, amb una estructura financera molt sòlida... Això ha generat moltes oportunitats i crec que cada cop més es contemplen els creixements amb operacions inorgàniques. Tot és un procés de maduració, tant de l'empresa com dels accionistes.
Com està funcionant aquesta estratègia en el vostre cas?
Fa ben poc hem anunciat una nova adquisició d'una companyia de filtració ubicada a Monzón, Vicente Canals. D'aquesta manera hem incorporat 150 persones més al grup i una facturació d'uns 20 milions d'euros. Ho fem amb la voluntat de convertir-la en referent mundial de l'àmbit de la filtració. Però seguim mirant dins del nostre full de ruta altres operacions inorgàniques que s'han de complementar perfectament amb el nostre creixement orgànic, fruit sobretot de les adquisicions que hem fet i la internacionalització del grup. Ja som a 130 països.
Quins són els criteris per decidir tirar endavant o no una adquisició d'aquesta mena?
El nostre pla estratègic té el que anomenem "Els 10 Manaments". Allà n'hi ha dos que són molt rellevants en aquest sentit. Un és que operarem en els sectors que coneixem, que és el que ens fa saber distingir els players mundials importants i que tinguem identificats quins ens podrien interessar. I el segon és la coincidència d'un mínim comú en valors, cultura i forma de fer les coses. Amb moltes de les companyies que adquirim, prèviament hi hem tingut tractes comercials que ens han permès veure com funcionaven, els seus mecanismes de presa de decisions, la seva forma de fer. Part de la fórmula de l'èxit en les adquisicions, doncs, és que treballem molt bé en la fase prèvia el coneixement d'aquesta part soft que al final marca la diferència.
En qualsevol cas, per poder dur a la pràctica aquesta estratègia cal tenir un múscul financer important. Com es fa per estar sempre a punt per quan sorgeixi una bona oportunitat de compra?
Això és fruit de la prudència financera que vam tenir en l'època del boom. Sempre hem autofinançat el nostre creixement, per tant en certes èpoques aquest ha estat més petit del que hauria pogut ser, però sempre ha estat sòlid i sostingut. A més, a mesura que la companyia ha agafat dimensió, la generació pròpia de recursos en fase de creixement és la que et permet autofinançar les diferents adquisicions que anem fent. Nosaltres tenim un balanç amb un endeutament bancari net nul. La solidesa de balanç et dóna moltes oportunitats de bones adquisicions.
On sí que coincidiu amb el caràcter habitual de l'empresa catalana és en el fet de no voler acostar-vos a la Borsa...
No crec que sigui una qüestió d'aversió, sinó que les companyies tenen etapes. La sortida a Borsa ha de respondre a alguna necessitat estratègica de la companyia o de la propietat. Quan una empresa com la nostra té un projecte de futur de creixement important amb els recursos financers propis per poder-ho finançar, i un accionista amb voluntat de fer créixer el projecte; la sortida a Borsa per se no té cap sentit. Cosa diferent és aquelles companyies que tenen un problema d'accés al mercat de finançament o on els accionistes volen donar liquiditat a una part de l'accionista i fixar un valor. Per tant, no és que estiguem a favor o en contra de sortir a Borsa. Depèn del moment, de la idiosincràsia de la companyia i del que necessiti. En aquests moments és quelcom que no entra en el nostre full de ruta.
Sovint has dit que MAT Holding vol ser una gran empresa sense perdre l'agilitat d'una pime. Ho esteu aconseguint?
Ho intentem cada dia! Un dels grans reptes que tenim és guanyar molta dimensió i globalització sense perdre aquesta ànima i proximitat en el tracte i en la presa de decisions. De fet, és el repte més important que tenim.
Abans esmentaves que ja sou a 130 països. Quan a vegades es diu que la internacionalització consisteix a atrevir-se a agafar un avió, què hi ha del cert?
Aquests processos tenen dues grans necessitats: la de temps i la de diners. Durant la crisi va córrer la brama que la internacionalització era la sortida de la recessió. Però ho és si has fet la feina d'internacionalitzar-te abans. Si pretens internacionalitzar-te enmig de la crisi... És una època on precisament et falten dues coses: temps i diners. Per tant, són processos que s'han d'afrontar proactivament amb una convicció estratègica. Són processos llargs, de transformació empresarial. O tens el convenciment de tota l'organització o la probabilitat de flaquejar és molt gran. Que hi hagi tantes companyies internacionalitzades al país el que fa és crear un ecosistema a Catalunya a través del qual moltes altres empreses poden trobar referents o gent que els doni bons consells.
Ara MAT Holding viu un moment dolç i és fàcil parlar-ne. Però en el moment que assumeixes la responsabilitat, la companyia penjava d'un fil. Com s'afronta una situació on el més senzill era sortir corrent?
Quan m'incorporo a l'empresa estava molt a prop de presentar suspensió de pagaments, tot i que no ho va arribar a fer. M'incorporo com a becari jovenet. I crec que quan ets jove tens una dosi d'impulsivitat i inconsciència que et fa fer coses que, mirades en perspectiva, avui analitzaries dues vegades si les faries igual. Però la dosi de rauxa, de ganes de fer coses, et fa prendre iniciatives. Amb la il·lusió que transmets quan les fas, que visualitzis clarament el projecte que tens el cap i siguis capaç d'explicitar-lo et fa acabar de convèncer la gent per com ho expliques.
“La solidesa de balanç et dóna moltes oportunitats de bones adquisicions”
Com era l'ambient aleshores? La il·lusió no ho és tot...
Hi ha un cert moment que lluites tu sol contra el sistema. Només tens un aliat, que són els resultats. A mesura que amb el que fas hi vas donant la volta, cada cop més gent vira i s'hi apunta. Però necessites elements de transformació, anar incorporant aliats en el procés de canvi. Pots tenir un projecte fantàstic i ser un tio collonut i entusiasta, però són els bons resultats els que reafirmen les coses.
Quins van ser els moments clau? Els punts d'inflexió per remuntar?
En recordo molts al llarg de 24 anys que porto al grup. Alguns es poden explicar i altres no...
Algun que es pugui explicar?
Sobretot pel salt qualitatiu del grup recordo el primer gran projecte d'inversió que vam presentar. En un entorn de grup familiar, la primera adquisició que presentes crea un petit terrabastall. Recordo molt bé el consell on parlàvem d'això perquè els accionistes tenien clara l'aversió al risc i allò els desbordava. Tenien pànic perquè havíem fet tot un raonament lògic que ens portava a que allò ho havíem de fer. Deien que sí, però pensaven que no. Tenien pànic a la meva reacció i a la de l'equip si ens deien que no a tota aquella feina que havíem fet.
Foto: Àngel Bravo
Què va passar?
Finalment van dir que no, però aquell “no” va servir per fer un pas endavant i preparar la propietat i l'equip directiu des d'un punt de vista d'estructuració mental per fer el següent salt. És a dir, el no a la primera operació va servir perquè després poguéssim fer tota la resta. Potser si aquella primera l'haguéssim fet i no hagués sortit bé, el projecte no hagués continuat.
Com és la relació entre el màxim executiu d'una empresa i la propietat quan aquesta és familiar?
Crec que un dels mèrits més importants que tenim és que ja no som una empresa familiar. Som una empresa d'accionista familiar. L'empresa familiar és aquella on la família també la veu com un lloc de col·locació dels familiars; mentre que en l'altra la família veu l'empresa com un lloc de generació i creixement del seu patrimoni. Hi posa al capdavant el millor professional possible, sigui o no de la família. Aquí hi ha una clara definició de rols i cadascú ha de saber el rol que juga i ser molt respectuós. Crec que hem arribat a un punt on aquesta relació és fantàstica, equilibrada, tothom fa el seu paper. És molt important el paper de governança i propietat. Un accionista que dóna suport al projecte, que hi creu i hi empeny, és d'una vàlua extraordinària per a l'empresa i per captar talent.
“Només tens un aliat, que són els resultats”
Que l'accionista sigui familiar és millor, pitjor o indiferent?
Crec que s'ha de desmitificar. L'accionista de la Bayer és el senyor Bayer? Al final darrere de cada negoci sempre hi ha un accionista que és una família, en un nivell o altre. La condició d'accionista, familiar o no, no ha de condicionar l'evolució d'un projecte empresarial, que és el que ha de prevaldre. Els interessos de l'empresa s'han d'avantposar als individuals de cadascun dels actors. Si el projecte va endavant, a tots els anirà bé.