09
d'Abril
de
2016
Xavier Tubert és una de les ànimes de Llet Nostra, un projecte que va començar a caminar el 2003 i que ha permès donar estabilitat al sector lleter català. La iniciativa reuneix 200 granges catalanes, un 30% del total, que produeixen una quarta part de la llet de Catalunya. Des de 2011 són líders al mercat català i mantenen un volum de comercialització de més de 30 milions de litres de llet anuals. El 2015 la cooperativa ha facturat 22,5 milions d'euros.
Actualment, el sector viu una situació de crisi que recorda el context dels inicis de Llet Nostra. El mercat mundial de la llet experimenta des de finals de 2014 un estat de deflació de preus. Això, sumat a l'abolició de quotes a l'abril de 2015 per part de la Comissió Europea -que ha fet que s'incrementi el volum de llet produïda- i un consum de llet a la baixa, amb una forta incursió de derivats vegetals, ha abocat el sector a una situació insostenible. Aquesta suma de variables ha fet que, en molts casos, la indústria pagui la llet als ramaders per sota el seu preu de cost, tal com denuncia el sector. Llet Nostra es manté fidel a la seva raó de ser i, tot i les dificultats, continua pagant el litre de llet als ramaders implicats en el projecte per sobre de la mitjana de preu de mercat, al preu més just possible.
Què va desencadenar el naixement de Llet Nostra?
Nosaltres vam néixer d'una situació de crisi, en un moment que el sector lleter de Catalunya tenia dificultats per col·locar la llet al mercat. Hi ha un fet molt puntual que també va motivar el projecte. Pasqual, que té la seva seu a Aranda de Duero, abandona els productors catalans perquè té subministres suficients entorn de la seva seu. Catalunya produeix un 10% de la llet de l'Estat i en consumeix un 18-25%. Aleshores Pasqual recollia la llet aquí, l'envasava allà i la venia aquí. El mercat català li interessava com a finalista, però no com a proveïdor. Davant la circumstància de crisi havíem de crear una iniciativa que donés resposta a què necessitava el sector.
Quina era la situació?
Les cooperatives que proveíem de llet a les indústries vam detectar que a Catalunya hi havia un dèficit de marques i indústries transformadores i comercialitzadores amb arrel catalana i vinculades a la producció. El domini dels grans operadors del mercat era per a indústries i marques que no tenen la seu social ni el seu accionariat vinculat a Catalunya. L'única excepció la trobem al món dels formatges amb la cooperativa Cadí, però en aquest cas parlem de formatge, no de llet líquida. També hi ha molts operadors petits, que fan la seva tasca comercial, gairebé artesanal. Això és un element més, però que no resol el problema d'un sector, sinó les dinàmiques d'uns particulars.
Ato, El Castillo... Aquestes marques tenen arrel catalana, o no?
Actualment hi ha una concentració important de marques, i moltes d'elles han estat comprades. Avui, Ato és del grup Asturiana, Castillo és del grup Puleva, i Puleva, Castillo i RAM són del grup francès Président... Quan nosaltres vam sortir, el 2003, hi havia 25 marques de llet. Però en realitat, quatre grans corporacions tenen la propietat del 70% de les marques que trobem al mercat.
Perquè és important tenir la planta a prop dels productors?
Perquè la llet és un producte que es malmet, perd qualitat amb les hores que passen, amb la logística i el transport. A tota Europa, les fàbriques de llet solen estar molt a prop de la zona de producció. Abans a cada poble hi havia una lleteria, després les petites fàbriques locals que hi havia aquí s'han anat concentrant en grans corporacions que han anat comprant marques.
Quin va ser el seu paper en el procés de creació de Llet Nostra?
En aquell moment jo presidia la Federació de Cooperatives Agràries de Catalunya, una patronal que aglutina 350 cooperatives del sector agroalimentari. Dins d'aquesta estructura, des de ja feia molt temps teníem una organització de les diferents cooperatives del territori del sector lleter, que concentràvem el 60% de la producció de llet a Catalunya. I ja fèiem serveis en conjunt als socis. El que no fèiem era comercialitzar la llet, cadascú ho feia pel seu compte. Des de la Federació havíem treballat un programa amb el Departament d'Agricultura per fomentar la concentració, modernització d'estructures, i tot el procés d'ajudar les cooperatives a comercialitzar i posar el producte al mercat. Vam intentar treballar amb les cooperatives la idea que amb allò que tenim -siguin cubes de llet o contenidors de fruits secs- es pot arribar a crear una marca i posar-la al mercat. I treballar aquest lligam entre el productor directament amb el consumidor. La Federació havia treballat en projectes en el sector del vi, de l'oli o de l'arròs... I un dia em van dir a mi, com a president, "ara que hi ha crisi al teu sector, no mouràs alguna cosa?".
Per tant, vostè ja tenia relació directa amb tots els productors i ja tenien una estructura. Com ho van vertebrar?
Hi va haver molt treball intern de posar en comú objectius i estratègia de negoci entre els interlocutors de les diferents cooperatives. Representàvem un col·lectiu important, érem el 30% de productors de Catalunya i 25% de la producció. Al final, sempre hi ha gent que es queda pel camí, però a llarg termini s'hi han consolidat totes les cooperatives que no tenien gerents o estructures gerencials intermèdies, i aquelles que estaven centrades en el negoci de la llet. Amb els anys, hem passat d'una marca que no tenia res i no existia a ser líders al mercat des del 2011, i consolidar un projecte que està contribuint a millorar l'estabilitat del sector lleter català. Hi ha un reconeixement intern, i la gent que en va quedar fora també ho valora.
Quins van ser els reptes, a l'inici?
Sabíem produir molt bon producte, però teníem debilitats. Sobretot en els processos industrials i comercials. Quan vam començar, dins del sector ens veien com a "quatre pagesos que s'estavellaran, com tots els que ho han fet". Perquè ja n'hi havia hagut, d'iniciatives fallides. Però sempre havien pecat a l'hora d'apujar el llistó d'allà on volien arribar. Una cosa és que vulguis vendre flams als restaurants de la zona, però quan vols fer un projecte d'abast nacional català, competint amb les grans corporacions -de base francesa, espanyola o italiana-, estàs jugant a primera divisió. I per jugar a primera, has de fer-ho amb gent que conegui les regles del joc, i puguis fer-hi front amb tota la dignitat del món.
Qui els va ajudar?
Ens va semblar que havíem de buscar participació i suport de persones que fossin expertes i entenguessin la base cooperativa del projecte, per tant, si podien tenir un origen corporatiu, millor. A la vegada, buscàvem que el nostre projecte no agredís els seus interessos, però que ells tampoc ens acabessin absorbint i això ens fes perdre la personalitat. Vam veure experiències de diferents llocs, i la que ens va semblar més adequada va ser l'empresa Kaiku, al País Basc. La seva experiència comercial i industrial ens va anar molt bé.
Van construir una planta per a produir la llet?
Primer ens vam plantejar la possibilitat de fer una planta pròpia i nova. Després vam trobar una planta de Vic ja arrelada a Catalunya, que quedava en desús. Ato hi feia la llet fresca, i va deixar d'envasar-hi. I els propietaris de tota la vida tenien la planta i es quedaven sense volum de llet ni marca.
Va ser un win-win, seguint en la línia de la voluntat que el projecte sigui a Catalunya.
Perquè jo m'he de convertir en un expert industrial si a Vic tinc un senyor que fa 40 anys que ho fa? Catalunya té un excedent de capacitat industrial en molts àmbits. Amb això, conèixer l'experiència de les cooperatives en altres sectors va ser molt bona. Quan la gent s'orienta al mercat de proximitat i crea la seva pròpia indústria, es carrega uns costos d'estructures brutals a l'esquena. I llavors s'entra en dinàmiques en què no es prenen les decisions objectivament, sinó per la pressió d'amortitzar aquesta inversió.
Quan hi va haver la retirada de Pasqual de Catalunya hi va haver una mobilització important i fins i tot un boicot. Ja van néixer en un moment que hi havia una simpatia dels consumidors cap als productors de llet catalans.
Pasqual va reaccionar i al cap d'un temps va obrir una planta aquí, que mai ha funcionat a ple rendiment. Però cal dir que en aquests anys han perdut consumidors la majoria de marques, i Pasqual és de les que ha aguantat més bé la nostra presència al mercat. A l'hora de llençar el producte al mercat, si bé és cert que no vam esmerçar recursos en inversió a l'hora de modernitzar la tecnologia per als processos industrials, la clau de l'èxit va ser que l'estratègia del projecte es va centrar a crear una marca potent: amb la comunicació, la difusió, els valors, campanyes, patrocinis... La resta va ser l'encert de posicionar la marca amb un preu, unes prestacions i un segment de mercat que era l'idoni i que encaixava amb el que nosaltres podíem oferir. Hi havia un públic que era receptiu, i la prova està en el resultat després de 12 anys. Tenim un vincle emocional sòlid amb el consumidor perquè tenim una marca coherent. Les estratègies comercials de les marques diuen moltes coses i el paper ho aguanta tot. Però el consumidor és prou savi per a seleccionar allò que li arriba, allò que és autèntic i real.
Creu que d'aquí a dues generacions encara hi haurà vaques i es farà llet a Catalunya?
Ara estem passant una crisi de sobre oferta i d'exigències de les indústries que ens ha portat a una situació semblant a la del 2003, quan vam començar. I després d'això encara hi haurà més terra cremada i més abandó dels productors de llet. La prova és que fa pocs dies hi ha hagut unes manifestacions a la planta de Lactalis-Castillo, a Mollerussa. El percentatge de productors que integren Llet Nostra respecte del total de Catalunya cada vegada incrementa, va del 25% cap al 30%, perquè hi ha molt més abandó fora del nostre entorn. El nombre d'explotacions també disminueix per una tendència del sector, no hi ha relleu generacional. Han tancat moltes explotacions però precisament la majoria són de fora del projecte Llet Nostra. Això avala que el projecte funciona.
Perquè hi ha aquesta sobre oferta?
Fins a l'any passat, la UE regulava la llet que podia produir cada pagès, i hi havia uns topalls per evitar excedents. Però la OMC hi ha posat traves, i s'ha hagut de negociar i alliberar el mercat. No totes les zones son igual de competitives, i per exemple, a les indústries que tenen base de producció a Galícia, si no hi ha topalls, no els cal comprar llet de Catalunya. És un moment de grans canvis al sector en general, nosaltres tampoc podem ser-ne aliens i hem de fer una reflexió interna. Hem de millorar l'estratègia que tenim de cara a la col·locació de volum al mercat, perquè si canvia la capacitat productiva dels nostres socis, la marca s'ha d'adaptar. Hem de fer una reflexió interna sobre què ens convé en aquestes noves regles de joc.
Si ara haguessin d'incorporar nous productors catalans, pel mercat que hi ha a Catalunya, serien capaços d'absorbir-los?
Nosaltres hem de mirar per l'estabilitat de la gent que va apostar pel projecte fa 12 anys. Si els nostres volen créixer, primer ha de ser això, que no incorporar-ne de nous... Hem de prioritzar això, i volem veure com es posiciona el nostre entorn, tan productors com indústries. Perquè el mercat patirà molts canvis, i amb poc temps anirem cap a la desaparició de moltes zones de producció. Productors que avui hi són perquè tenen la inversió amortitzada i per la tradició de sempre, arribarà un moment que en segons quines condicions no hi seran, i aquests canvis marcaran les opcions de mercat.
Per tant, la situació actual és una amenaça o una oportunitat?
Tots els canvis són les dues coses. Hem de ser hàbils, però no ens podem anticipar. El què sí que podem fer, tal com vam fer al principi, és fer un seguiment molt acurat, documentar-nos molt bé i prendre decisions amb els majors elements de valoració possible.
Actualment, el sector viu una situació de crisi que recorda el context dels inicis de Llet Nostra. El mercat mundial de la llet experimenta des de finals de 2014 un estat de deflació de preus. Això, sumat a l'abolició de quotes a l'abril de 2015 per part de la Comissió Europea -que ha fet que s'incrementi el volum de llet produïda- i un consum de llet a la baixa, amb una forta incursió de derivats vegetals, ha abocat el sector a una situació insostenible. Aquesta suma de variables ha fet que, en molts casos, la indústria pagui la llet als ramaders per sota el seu preu de cost, tal com denuncia el sector. Llet Nostra es manté fidel a la seva raó de ser i, tot i les dificultats, continua pagant el litre de llet als ramaders implicats en el projecte per sobre de la mitjana de preu de mercat, al preu més just possible.
Què va desencadenar el naixement de Llet Nostra?
Nosaltres vam néixer d'una situació de crisi, en un moment que el sector lleter de Catalunya tenia dificultats per col·locar la llet al mercat. Hi ha un fet molt puntual que també va motivar el projecte. Pasqual, que té la seva seu a Aranda de Duero, abandona els productors catalans perquè té subministres suficients entorn de la seva seu. Catalunya produeix un 10% de la llet de l'Estat i en consumeix un 18-25%. Aleshores Pasqual recollia la llet aquí, l'envasava allà i la venia aquí. El mercat català li interessava com a finalista, però no com a proveïdor. Davant la circumstància de crisi havíem de crear una iniciativa que donés resposta a què necessitava el sector.
Quina era la situació?
Les cooperatives que proveíem de llet a les indústries vam detectar que a Catalunya hi havia un dèficit de marques i indústries transformadores i comercialitzadores amb arrel catalana i vinculades a la producció. El domini dels grans operadors del mercat era per a indústries i marques que no tenen la seu social ni el seu accionariat vinculat a Catalunya. L'única excepció la trobem al món dels formatges amb la cooperativa Cadí, però en aquest cas parlem de formatge, no de llet líquida. També hi ha molts operadors petits, que fan la seva tasca comercial, gairebé artesanal. Això és un element més, però que no resol el problema d'un sector, sinó les dinàmiques d'uns particulars.
Ato, El Castillo... Aquestes marques tenen arrel catalana, o no?
Actualment hi ha una concentració important de marques, i moltes d'elles han estat comprades. Avui, Ato és del grup Asturiana, Castillo és del grup Puleva, i Puleva, Castillo i RAM són del grup francès Président... Quan nosaltres vam sortir, el 2003, hi havia 25 marques de llet. Però en realitat, quatre grans corporacions tenen la propietat del 70% de les marques que trobem al mercat.
Perquè és important tenir la planta a prop dels productors?
Perquè la llet és un producte que es malmet, perd qualitat amb les hores que passen, amb la logística i el transport. A tota Europa, les fàbriques de llet solen estar molt a prop de la zona de producció. Abans a cada poble hi havia una lleteria, després les petites fàbriques locals que hi havia aquí s'han anat concentrant en grans corporacions que han anat comprant marques.
Quin va ser el seu paper en el procés de creació de Llet Nostra?
En aquell moment jo presidia la Federació de Cooperatives Agràries de Catalunya, una patronal que aglutina 350 cooperatives del sector agroalimentari. Dins d'aquesta estructura, des de ja feia molt temps teníem una organització de les diferents cooperatives del territori del sector lleter, que concentràvem el 60% de la producció de llet a Catalunya. I ja fèiem serveis en conjunt als socis. El que no fèiem era comercialitzar la llet, cadascú ho feia pel seu compte. Des de la Federació havíem treballat un programa amb el Departament d'Agricultura per fomentar la concentració, modernització d'estructures, i tot el procés d'ajudar les cooperatives a comercialitzar i posar el producte al mercat. Vam intentar treballar amb les cooperatives la idea que amb allò que tenim -siguin cubes de llet o contenidors de fruits secs- es pot arribar a crear una marca i posar-la al mercat. I treballar aquest lligam entre el productor directament amb el consumidor. La Federació havia treballat en projectes en el sector del vi, de l'oli o de l'arròs... I un dia em van dir a mi, com a president, "ara que hi ha crisi al teu sector, no mouràs alguna cosa?".
Per tant, vostè ja tenia relació directa amb tots els productors i ja tenien una estructura. Com ho van vertebrar?
Hi va haver molt treball intern de posar en comú objectius i estratègia de negoci entre els interlocutors de les diferents cooperatives. Representàvem un col·lectiu important, érem el 30% de productors de Catalunya i 25% de la producció. Al final, sempre hi ha gent que es queda pel camí, però a llarg termini s'hi han consolidat totes les cooperatives que no tenien gerents o estructures gerencials intermèdies, i aquelles que estaven centrades en el negoci de la llet. Amb els anys, hem passat d'una marca que no tenia res i no existia a ser líders al mercat des del 2011, i consolidar un projecte que està contribuint a millorar l'estabilitat del sector lleter català. Hi ha un reconeixement intern, i la gent que en va quedar fora també ho valora.
Quins van ser els reptes, a l'inici?
Sabíem produir molt bon producte, però teníem debilitats. Sobretot en els processos industrials i comercials. Quan vam començar, dins del sector ens veien com a "quatre pagesos que s'estavellaran, com tots els que ho han fet". Perquè ja n'hi havia hagut, d'iniciatives fallides. Però sempre havien pecat a l'hora d'apujar el llistó d'allà on volien arribar. Una cosa és que vulguis vendre flams als restaurants de la zona, però quan vols fer un projecte d'abast nacional català, competint amb les grans corporacions -de base francesa, espanyola o italiana-, estàs jugant a primera divisió. I per jugar a primera, has de fer-ho amb gent que conegui les regles del joc, i puguis fer-hi front amb tota la dignitat del món.
Qui els va ajudar?
Ens va semblar que havíem de buscar participació i suport de persones que fossin expertes i entenguessin la base cooperativa del projecte, per tant, si podien tenir un origen corporatiu, millor. A la vegada, buscàvem que el nostre projecte no agredís els seus interessos, però que ells tampoc ens acabessin absorbint i això ens fes perdre la personalitat. Vam veure experiències de diferents llocs, i la que ens va semblar més adequada va ser l'empresa Kaiku, al País Basc. La seva experiència comercial i industrial ens va anar molt bé.
Van construir una planta per a produir la llet?
Primer ens vam plantejar la possibilitat de fer una planta pròpia i nova. Després vam trobar una planta de Vic ja arrelada a Catalunya, que quedava en desús. Ato hi feia la llet fresca, i va deixar d'envasar-hi. I els propietaris de tota la vida tenien la planta i es quedaven sense volum de llet ni marca.
Va ser un win-win, seguint en la línia de la voluntat que el projecte sigui a Catalunya.
Perquè jo m'he de convertir en un expert industrial si a Vic tinc un senyor que fa 40 anys que ho fa? Catalunya té un excedent de capacitat industrial en molts àmbits. Amb això, conèixer l'experiència de les cooperatives en altres sectors va ser molt bona. Quan la gent s'orienta al mercat de proximitat i crea la seva pròpia indústria, es carrega uns costos d'estructures brutals a l'esquena. I llavors s'entra en dinàmiques en què no es prenen les decisions objectivament, sinó per la pressió d'amortitzar aquesta inversió.
Quan hi va haver la retirada de Pasqual de Catalunya hi va haver una mobilització important i fins i tot un boicot. Ja van néixer en un moment que hi havia una simpatia dels consumidors cap als productors de llet catalans.
Pasqual va reaccionar i al cap d'un temps va obrir una planta aquí, que mai ha funcionat a ple rendiment. Però cal dir que en aquests anys han perdut consumidors la majoria de marques, i Pasqual és de les que ha aguantat més bé la nostra presència al mercat. A l'hora de llençar el producte al mercat, si bé és cert que no vam esmerçar recursos en inversió a l'hora de modernitzar la tecnologia per als processos industrials, la clau de l'èxit va ser que l'estratègia del projecte es va centrar a crear una marca potent: amb la comunicació, la difusió, els valors, campanyes, patrocinis... La resta va ser l'encert de posicionar la marca amb un preu, unes prestacions i un segment de mercat que era l'idoni i que encaixava amb el que nosaltres podíem oferir. Hi havia un públic que era receptiu, i la prova està en el resultat després de 12 anys. Tenim un vincle emocional sòlid amb el consumidor perquè tenim una marca coherent. Les estratègies comercials de les marques diuen moltes coses i el paper ho aguanta tot. Però el consumidor és prou savi per a seleccionar allò que li arriba, allò que és autèntic i real.
Creu que d'aquí a dues generacions encara hi haurà vaques i es farà llet a Catalunya?
Ara estem passant una crisi de sobre oferta i d'exigències de les indústries que ens ha portat a una situació semblant a la del 2003, quan vam començar. I després d'això encara hi haurà més terra cremada i més abandó dels productors de llet. La prova és que fa pocs dies hi ha hagut unes manifestacions a la planta de Lactalis-Castillo, a Mollerussa. El percentatge de productors que integren Llet Nostra respecte del total de Catalunya cada vegada incrementa, va del 25% cap al 30%, perquè hi ha molt més abandó fora del nostre entorn. El nombre d'explotacions també disminueix per una tendència del sector, no hi ha relleu generacional. Han tancat moltes explotacions però precisament la majoria són de fora del projecte Llet Nostra. Això avala que el projecte funciona.
Perquè hi ha aquesta sobre oferta?
Fins a l'any passat, la UE regulava la llet que podia produir cada pagès, i hi havia uns topalls per evitar excedents. Però la OMC hi ha posat traves, i s'ha hagut de negociar i alliberar el mercat. No totes les zones son igual de competitives, i per exemple, a les indústries que tenen base de producció a Galícia, si no hi ha topalls, no els cal comprar llet de Catalunya. És un moment de grans canvis al sector en general, nosaltres tampoc podem ser-ne aliens i hem de fer una reflexió interna. Hem de millorar l'estratègia que tenim de cara a la col·locació de volum al mercat, perquè si canvia la capacitat productiva dels nostres socis, la marca s'ha d'adaptar. Hem de fer una reflexió interna sobre què ens convé en aquestes noves regles de joc.
Si ara haguessin d'incorporar nous productors catalans, pel mercat que hi ha a Catalunya, serien capaços d'absorbir-los?
Nosaltres hem de mirar per l'estabilitat de la gent que va apostar pel projecte fa 12 anys. Si els nostres volen créixer, primer ha de ser això, que no incorporar-ne de nous... Hem de prioritzar això, i volem veure com es posiciona el nostre entorn, tan productors com indústries. Perquè el mercat patirà molts canvis, i amb poc temps anirem cap a la desaparició de moltes zones de producció. Productors que avui hi són perquè tenen la inversió amortitzada i per la tradició de sempre, arribarà un moment que en segons quines condicions no hi seran, i aquests canvis marcaran les opcions de mercat.
Per tant, la situació actual és una amenaça o una oportunitat?
Tots els canvis són les dues coses. Hem de ser hàbils, però no ens podem anticipar. El què sí que podem fer, tal com vam fer al principi, és fer un seguiment molt acurat, documentar-nos molt bé i prendre decisions amb els majors elements de valoració possible.