Un vell text soviètic, titulat Els fonaments del leninisme, establia un dogma clar sobre com ha de funcionar l’acció d’un partit comunista: tàctica i estratègia. "L’estratègia consisteix a determinar la direcció del cop principal" mentre que "la tàctica determina les línies de conducta durant un període curt de temps". Una avantguarda, doncs, ha de trobar l’equilibri. El professor Xavier Mir, d’ESADE, diu d’un bon CEO que només pot tenir èxit si troba "el balanç entre caminar per les fàbriques i els mercats i pensar en termes estratègics". Una curiosa coincidència filosòfica. No en va, com va deixar clar el president de la consultora RGE Monitor Nouriel Roubini després del crack de 2008, alguns dels bons lectors de Marx treballen avui dia a Wall Street.
Atenent a moltes de les idees clau del lideratge empresarial, el canvi en les darreres dècades és evident, però, si més no, s’hi intueixen genealogies, algunes d’elles inesperades. "L’statu quo mata els éssers humans, les relacions, i també les companyies", lamenta Mir. L’atenció del CEO al dia a dia de l’empresa, conèixer i interpretar fins a l’última dada, l’ha de portar a ser un "agent de canvi", un motor constant que adapti l’empresa a cada variació en les condicions del mercat i no permeti que s’estanqui en models que abans funcionàven. Les tesis del consultor John Kotter, que Mir cita com la seva inspiració a l’hora d’aprendre a gestionar companyies mutants i adaptables, poden anar acompanyades d’una més antiga: "anàlisi concreta de la situació concreta".
Per ascendir, establir presència empresarial, l’equilibri torna a ser el més rellevant, segons planteja Mir. "S’ha de trobar el balanç entre velocitat, canvi i estabilitat". Un directiu no només ha de liderar el canvi, pensa el professor d’ESADE, sinó que ha de viure amb ell. Tenir experiències contrastades en sectors diversos és valuós, per a Mir, potser tant com una carrera sencera en una sola empresa. Però assolir l’estabilitat, com a mínim pel que fa a bons resultats i evolució, és també quelcom necessari a l’hora de construir-se un perfil managerial. "Per poder arribar al cim – reflexiona el professor – s’ha d’acreditar també una llarga experiència en una companyia. El canvi ha d’anar acompanyat d’estabilitat, control i seniority".
Mir: "L’statu quo mata els éssers humans, les relacions, i també les companyies"
Un conseller delegat no pot ser parcial. Tot i que l’especialització i l’excel·lència en un camp és sempre positiva entre els directius, pensa Mir, "només arribarà a dalt qui pugui entendre la companyia en la seva totalitat". Una visió "holística" de l’empresa que es vol dirigir, entendre-la amb una certa "organicitat", com planteja en les seves tesis sobre lideratge el CEO d’Uriach, Oriol Segarra. Una visió completa de la companyia és essencial, afirma Mir, perquè "la raó de ser del CEO ja no és el seu coneixement concret, és la seva capacitat d’organitzar".
Marge de discussió, unitat d’acció
La transformació dels lideratges ha d’anar de la mà d’una transformació orgànica del corporate. Segarra destacava, de fet, la importància d’entendre la diversitat de les companyies quan es camina cap a un projecte empresarial comú. "La transformació d’Uriach – afirmava el CEO – és en plural, perquè el lideratge va de tota una organització que es transforma". Una experiència subjecta al canvi constant ha d’anar acompanyada d’una flexibilitat, que, segons l’anàlisi tant de Segarra com de Mir, no encaixa, o no del tot, amb la fermesa de les jerarquíes més clàssiques. Al nou organigrama de la farmacèutica, explicava el conseller delegat d’Uriach, "l’estructura planteja una dimensió transversal més enllà de la jeràrquica, amb la idea d’apropar i compenetrar persones de diferents departaments". Una visió orgànica, com la que plantejava Mir, ha d’anar acompanyada d’una estructura orgànica.
Les soft skills, les habilitats personals del CEO, prenen una especial importància quan es posa tant de pes en els departaments de la companyia. Quan "el líder està al centre, i no a sobre", com destaca Segarra, treballar per integrar de forma natural les opinions i les tasques de tots els treballadors i col·laboradors de l’empresa i equilibrar-les amb una visió estratègica que també es puguin fer seva esdevé una tasca prioritària per a un conseller delegat. "Hi ha molt de talent al món – pensa Mir – però qui marca la diferència és qui és capaç de desenvolupar empatia, autoconeixement i comunicació".
Mir: "Al segle XXI, l’algoritme perdrà contra el directiu que sàpiga d’humanitats"
A l’empresa moderna, el CEO no respon únicament als accionistes, sinó a tots els stakeholders: proveïdors, treballadors, clients, mitjans, governs... Una forma exitosa de liderar un projecte empresarial és aquella que és capaç de, mitjançant una bona gestió dels grups i les tensions, integrar tots els grups d’interés, potser no en el projecte de l’empresa, però sí en la seva visió – el seu mite, com defensa Segarra. "Al segle XXI, l’algoritme serà important, però perdrà contra el directiu que sàpiga d’humanitats", assevera Mir.
La nova direcció: ètica i cures
"El CEO ha de pensar, de vegades, en sí mateix: s’ha de cuidar físicament, emocional, mental i intel·lectual", planteja Mir. La managerial és una carrera molt llarga, i si no es "té cura del propi jardí", en paraules del professor, els resultats se’n ressentiran. Les soft skills necessàries per la gestió de la companyia es traslladen també a aquest àmbit, com defensa Mir. "El CEO ha de dedicar una petita part del seu temps a les relacions, més enllà fins i tot de la família. Les relacions professionals són molt importants per projectar una carrera d’èxit". El directiu ha d’entendre, doncs, la propera relació que hi ha entre les cures personals i relacionals i la salut de l’empresa, i també de la seva carrera.
L’ètica, tant la corporativa com la personal, es revela com un dels factors de més pes de la direcció empresarial contemporània. "El CEO no només s’ha de comportar èticament, sinó que s’ha d’assegurar del comportament ètic de tots els col·laboradors de la companyia arreu on operi", alerta Mir, que no limita l’ètica corporativa només als "aspectes més bàsics". "També parlem d’impostos, condicions laborals, gestió de xarxes socials...". La relació, un cop més, amb tots els stakeholders, ha d’estar cuidada i formar part de la identitat d’una empresa. "Hem d’enfocar-nos – conclou el professor – cap a la gestió ètica de les empreses".