“La innovació és com el sexe, la felicitat, el lideratge… Tot el món ho té en boca, però el practica d’una manera diferent. Però el millor indicador per saber que fas les coses bé és que et copiïn”. Aquesta és la definició més planera que troba el CEO d’Innoquotient, Fran Chuan, també cofundador de l’empresa que lidera, especialitzada en l’anàlisi i la gestió de la cultura de la innovació en les organitzacions.
El seu mètode es basa en l’ús del test online anomenat Tool IQ. Una eina digital i apte per a tot tipus de companyies que permet analitzar el present dels negocis, trobar els seus punts forts i febles, i ajudar-los a dissenyar una estratègia per introduir la innovació en les seves estructures.
Fins ara, tal com assegura al WWi Summit 2017, quarta edició d’aquest esdeveniment pràctic on posar en pràctica les propostes i conclusions de casos reals d’altres companyies, la innovació s’ha après fins ara amb el “mètode tradicional que ensenyen les escoles de negocis. T’ensenyen a gestionar el món conegut”, explica, “però la innovació va de descobrir el que no coneixes”. Per tant, les regles del joc diferents i, com a tal, s’hi ha de jugar amb una altra perspectiva.
Chuan: “Cal canviar la cultura perquè la innovació entri en l’ADN i generi un creixement sostenible”
El que això genera és frustració: “Els directius inverteixen i inverteixen més per acabar rebent disculpes perquè no s’han assolit els objectius”. D’aquí que, com afirma, el 75% dels experiments siguin fallits. Perquè no passi el que s’ha de fer és “canviar la cultura perquè la innovació entri en l’ADN i generi un creixement sostenible”, una estratègia que ja han aplicat companyies com Ibercaja, Leroy Merlin i Schneider Electric seguint el mètode d’Innoquotient.
Transformar l’equip per innovar
Amb 140 anys d’història i una plantilla de 5.500 treballadors, Ibercaja és una de les grans companyies que ha hagut de capgirar el seu model de negoci per adaptar-se a les noves tendències.
Fernández: “Això no va de transformació digital, va de transformació integral”
Més enllà d’introduir la banca online o l’ús d’aplicacions, fer aquesta passa endavant cap al futur demana introduir la innovació dins de la corporació perquè “això no va de transformació digital, va de transformació integral”, explica la seva directora de recursos humans, Teresa Fernández. Els ingredients del model de negoci són les persones, però tant l’equip humà que integra la companyia com els clients, d’aquí que Fernández vegi la tecnologia com “la palanca”, però la gestió dels recursos humans com “la clau”.
La seva proposta és transformar la cultura a través dels líders, desenvolupar noves competències i comportaments, i impulsar el treball de les persones perquè neixi en ells mateixos l’instint de lideratge. “Vam començar amb el comitè de direcció, a qui vam donar tots els detalls de l’estratègia, però no als comandaments inferiors per aconseguir que el canvi cali a poc a poc en la seva rutina“, detalla.
L’ús de propostes com Lego Serious Play, Room Space, reptes setmanals o la Ibercaja Innovation Week –esdeveniment on es van exposar els resultats dels estudis i de les enquestes per valorar el personal- són algunes de les vies per impulsar aquest canvi integral des de dins.
Però també és bàsica la col·laboració amb entitats externes. En el cas d’Ibercaja, la directora de recursos humans esmenta Microsoft o el centre d’art i tecnologia de Saragossa Etopia, dos partners que els ajuden a estar al dia amb les últimes innovacions i detectar focus de talent en emprenedors, startups, fintech o freelance.
Innovar per sobreviure
Si una cosa té clara Schneider Electric és que, per a ells, la innovació és un tema de supervivència. “Necessitem tecnologies noves i fer-les arribar al mercat amb ràpidament per no córrer el risc de desaparèixer”, explica el director d’operacions, Nicolás Romera, replicant les paraules que ja va dir en el seu moment el director de tecnologia d’Amazon.
Romera: “Sense les persones, no hi ha empresa ni innovació"
Ell també té clar que sense les persones, “no hi ha empresa ni innovació”, el que explica que en pocs anys la gestió del negoci hagi virat cap a l’anàlisi de factors com la diversitat i no els números. “Una proposta que tenim és incloure més talent femení. Hem sigut seleccionats per l’ONU per a un programa de diversitat”, afirma.
Sense allunyar-se de la filosofia i l’estratègia d’Ibercaja, Schneider Electric disposa de hubs regionals per a la innovació de producte. Entitats que amplien el nombre d’interlocutors i col·laboradors per fer exponencial el canvi gràcies a la diversitat d’opinions i de propostes que aporta el fet de comptar amb partners diversos. Això explica que apostin per les startups, les que els permeten trencar amb la seva burocràcia i introduir de mica en mica la flexibilitat que caracteritza els emprenedors i que pot ser bàsica per destacar en el mercat.
Posar ordre a les idees
Per a Leroy Merlin, Amazon també està molt present, però perquè ha aconseguit situar-se com el líder del mercat i calia repensar el model de negoci per fer front al gegant tecnològic.
La marca, integrada dins del grup Adeo, compta amb més de 100.000 empleats a escala mundial, mentre que a Catalunya la xifra ronda el miler de persones. Com va fer Ibercaja, prop de 900 directius de la companyia van aplegar-se al Poblenou en un esdeveniment corporatiu per arribar a la conclusió més important: “La transformació digital dels negocis és la transformació de les persones”. Qui no arriba a aquesta idea que formula la directora regional de recursos humans, Nora Solé, vol dir que no va pas per bon camí.
El principal punt fort de la companyia de productes, eines i mobles per a la llar és que és “molt propositiva”: “Tenim idees a dojo i participem molt. La participació crea molt compromís, però no ho havíem potenciat”. Així, en paral·lel a la potenciació de noves habilitats i competències, la gestió del negoci va virar cap a una nova metodologia més oberta i ordenada pel que fa a la proposta i escolta d’idees de la plantilla.
Solé: “La direcció i la base han de convergir, és qüestió de temps i velocitat que ho acabin fent”
Ja amb els resultats en mà i amb l’experiència del canvi, Solé assegura que no hi ha res més important que “pensar les organitzacions com sistèmiques i no com jeràrquiques. La direcció i la base han de convergir, és qüestió de temps i velocitat que ho acabin fent”, conclou.