Xavier Marcet ve de Terrassa, una ciutat industrial clàssica, però el seu present està entre l'aristocràcia digital dels Estats Units, ja que passa la meitat del temps viatjant entre Barcelona, Silicon Valley i Boston ajudant a empreses, universitats i administracions a desplegar models d'innovació orientats a resultats. El president de Lead To Change és qui millor uneix el management, la tecnologia i l'humanisme: "És el fil de la meva vida, vaig començar com a professor d'història a la Universitat Autònoma, després vaig entrar en el món de la gestió a Esade i m'he passat els últims 25 anys entre tecnòlegs".
En el seu últim llibre Esquivar la mediocridad (Plataforma Editorial, 2018) l'autor ens recorda que aquelles empreses que vulguin perdurar han d'aprendre a conduir un cotxe amb dos volants i no oblidar que l'autenticitat és la nova core competence diferencial. "El món sempre ha set complicat, ara a més a més és complex i transparent; hem de combinar l'explotació amb l'exploració i assumir que és més barat ser autèntic que fer-ho veure", sentència.
Passa la meitat del seu temps viatjant i això li ha permès conèixer diferents ecosistemes. Què podem aprendre de Boston i Califòrnia?
Són ecosistemes molt diferents a Barcelona. Aquí tenim un entorn d'alta atracció d'emprenedors, les empreses han començat a aplicar la innovació oberta i cercar talent i també tenim emblemes com el Pier 01; ara bé, encara estem lluny de tenir les 2.000 empreses de venture capital que hi ha a San Francisco. Hem d'aprendre a créixer. Sabem fer néixer moltes empreses però no les sabem fer créixer, tenim un problema de scale up. Per contra, hi ha altres aspectes d'aquests ecosistemes que no m'agraden tant. Silicon Valley genera una dinàmica de gran creixement al voltant de nous models de negoci i disrupció tecnològica però també està generant una societat molt desigual. Cinc grans gerents digitals (Facebook, Google, Amazon, Apple i Microsoft) estan en una capa de la societat que acumula molta riquesa, però quan baixes et trobes un gran buit amb molta precarietat, amb molts models de negoci que creen molt valor per l'usuari, però en canvi no són capaços de crear valor pel treballador. Aquesta societat a mi em genera molts interrogants. El model europeu no pot ser així, hem d'aconseguir un equilibri entre tots els stakeholders: generar valor pels clients, els accionistes i els treballadors. Si això no està equilibrat, ens convertirem en una societat feble.
Una societat amb empreses mediocres?
La primera anàlisi sempre la faig en relació al client. Una empresa és mediocre quan no aconsegueix delectar els seus clients, quan no aconsegueix crear un valor diferencial. Això és el centre de tot, a partir d'aquí hi ha molts altres aspectes que tenen a veure amb el lideratge eficient, les empreses sense capacitat d'inspirar... Les empreses existeixen per crear valor per als clients i per a la societat. Si no som capaços de fer això, tendim més a la vulgaritat que a la inspiració i acabem esdevenint empreses mediocres.
Xavier Marcet, autor d'Esquivar la mediocridad | Àngel Bravo
Es pot prevenir?
Sí. Tenir una empresa és estar en guàrdia i la primera vigilància la fas sobre el client. Els clients som gent que marxem sense explicar per què. Hi ha una pregunta que ens persegueix constantment: 'què necessita el meu client que no em sàpiga expressar?'. Costumer centric vol dir això. Abans les empreses tenien la sensació que elles feien evolucionar els clients; avui els clients fan evolucionar les empreses. És un canvi radical. Els clients tenen tota la informació del mercat, totes aquelles empreses que vivien del fet que els seus clients tenien poca informació no sobreviuen. Ara o aportes valor diferencial o no te'n surts i per aportar valor diferencial la mediocritat no és el millor camí.
"Una empresa és mediocre quan no aconsegueix delectar els seus clients, quan no aconsegueix crear un valor diferencial"
Els èxits empresarials del passat no sobreviurien ara?
Jo ho relaciono amb el concepte que desaprendre és més difícil que aprendre, ja que desaprendre comporta assumir que tu tens una sèrie de receptes que en el passat t'han donat èxit i que en aquest nou context ja no et serveixen. Jo sóc molt poc pessimista respecte el futur, reconec que és un moment inquietant però amb múltiples oportunitats. Als anys 90 ens preguntàvem si la internet ho canviaria tot i ara ens preguntem si la intel·ligència artificial o canviarà tot. La gran diferència respecte de l'onada d'internet serà que aquesta vegada també canviarà el món del management. Ens portarà una nova forma de gestió, com analitzem, com som capaços de fer bones síntesis, de prendre decisions, d'implementar i avaluar.
Més estratègia i menys planificació?
És una de les conseqüències. Estem en un entorn que canvia tan ràpidament que la gran eina del management del segle XX que és la planificació és una eina que se'ns queda a les mans. Si no planifiquem, no sabem com ordenar els recursos però si planifiquem massa, ens oblidem que el món canvia molt de pressa; hem d'aprendre a fer estratègia planificant molt menys i innovant molt més. Ara bé, els nostres líders empresarials no són campions del món en innovació són campions del món de l'eficiència; necessitem un canvi cultural.
Només aquells que pensen en el llarg termini innoven?
Les empreses treballem en tres terminis respecte de la innovació. Quan comptem amb mesos és la innovació incremental, coses que ja estem fent que intentem millorar. És una innovació on tu veus el final. Quan pensem en innovació radical parlem de 2 i 4 anys, són models de negoci nous, nous productes i serveis... i aquí no veus el final. Finalment, en la innovació disruptiva, aquella que trenca les regles, directament ja no saps ni com començar. Hem de tenir una proposta d'innovació equilibrada; treballar amb coses que ens poden donar resultat en pocs mesos i d'altres amb visió d'aquí 6 o 10 anys. Hem de ser conscients que la innovació que crea més valor és moltes vegades una innovació de cocció lenta.
"Aquells consells d'administració que no entenen que hi ha una lògica que va més enllà dels 24 mesos, maten la innovació"
Però la societat exigeix immediatesa i als directius resultats a curt termini...
Moltes vegades hi ha molta miopia. Hem de ser capaços de distingir entre els directius que creen valor i els que no i els directius que creen valor són els que saben donar resultats avui perquè sinó no paguem les nòmines i alhora ens preparen per poder donar resultats l'endemà. Un dels errors de la crisi del 2007 va ser aquest: fixar-ho tot a curt termini. Aquells consells d'administració que no entenen que hi ha una lògica que va més enllà dels 24 mesos, maten la innovació. Ens falta molt la cultura d'empresa ambidextra; aquella que és capaç d'explotar el negoci i explorar la innovació al mateix temps.
Una empresa sempre ha d'estar disposada a canviar si no vol desaparèixer?
A adaptar-se. Una empresa és una organització que si no s'adapta està en risc i en un moment en què els processos de canvi s'han accelerat, si no tens capacitat d'adaptació, estàs mort. La capacitat d'adaptació va més enllà de la innovació, també implica transformació digital, agilitat i aprendre a fer estratègia i planificar menys.
Xavier Marcet, president de Lead To Change | Àngel Bravo
Estàvem massa acostumats a fer anàlisis DAFO.
Sí, tots tenim molts DAFOs a la nostra vida! El DAFO és una eina que crea l'Stanford Research Institute l'any 1927 i que dura tot el segle XX. Les eines van bé, el que passa és que el context d'ara és molt diferent. El món de la intel·ligència artificial ens donarà moltes eines per afrontar aquesta complexitat. Requerirà desaprendre, ja que estem acostumats a treballar sobre un històric, ara hem de prendre decisions en directe. De fet, sovint has de prendre decisions abans d'entendre perquè estan passant les coses.
"Estem acostumats a treballar sobre un històric, ara hem de prendre decisions en directe"
Un líder és un cap?
Els líders són gent que creen molta autoritat natural a partir de l'aprenentatge. Respectem aquella gent de la qual aprenem, una cosa és respectar-los com a persones i l'altra respectar-los com a líders o directius. Necessitem líders que estiguin menys preocupats pel que diuen i més preocupats pel que fan. Els líders són capaços de veure on anem i implicar-se en el procés de transformació. També hem de tenir clar que si un no delega, suma, si un delega, multiplica, i els directius han de multiplicar.
Quin serà el nou KPI de les empreses?
En ser capaços de combinar valor corporatiu i valor social. La nova empresa té una doble dimensió: corporativa, de negoci i molt centrada en client, i en la contribució social de les empreses. Una part molt important del talent que emergeix valora això. Aquella vella frase de Drucker que diu 'no hi ha empreses sanes en una societat malalta' és molt certa avui en dia. Necessitem empreses que combinin el doble compromís. És evident que si una empresa no guanya diners, tanca, però si a més a més no és capaç de generar valor social, en un món complex com l'actual, no fa tot el que podria fer. No és un tema d'exigència, ningú ens ho ha d'exigir, és un tema de vocació. A Califòrnia hi ha moltes empreses que intenten tenir aquest doble compte de resultats. Avui dia necessitem un tipus d'empreses que la diferència la fan les persones i aquestes persones per poder donar el màxim de si necessiten un propòsit i aquest propòsit es combina millor si té una part corporativa i una part social. Les empreses amb vocació de perdurar (build to last) no treballen només amb els tres clàssics stateholerds, sinó que n'afegeixen un quart: accionistes, treballadors, clients i societat. El vector social és compatible amb el món dels negocis i ens ajuda a crear comunitats professionals potents.
