Les empreses que volen convertir la innovació en una part essencial del seu negoci tenen diverses maneres de fer-ho. Les tres més habituals són: crear un departament intern, col·laborar amb alguna startup o organització de nova creació, o crear una filial dedicada exclusivament a això. Per aquest tercer escenari han optat Seat, Novartis i un conjunt de cinc empreses -Caixabank, Global Payments, Visa, Samsung i Arval- per innovar cadascuna en el seu terreny.
El BizBarcelona ha volgut analitzar quina relació hi ha entre els labs d’innovació que creen algunes grans empreses i l’organització en si. “Seat no es pot quedar només amb la fabricació de cotxes: té l’obligació de reinventar-se perquè, si no, desapareixerà”. El CEO de SEAT:CODE, Carlos Buenosvinos, ha assegurat durant una taula rodona organitzada en el marc de la fira i moderada pel CEO del Barcelona Tech City, Miquel Martí, que a l’automobilística només és possible la innovació -deixant de banda els cotxes- en un ens extern a la companyia que tingui certa autonomia.
En el cas de Novartis, la necessitat era més de connectar amb el client i oferir-li serveis directes, segons ha explicat Orlando Vergara, responsable del lab Neurohouse, centrat en la neurociència, que va crear la farmacèutica l’any passat. “S’ha de tenir molt coratge per moure les multinacionals; les empreses són infinites i necessitem líders disposats a prendre riscos”, ha reivindicat. Un altre dels avantatges que ofereix tenir un lab a una gran empresa és que facilita les sinergies amb l’entorn innovador, segons Vergara: “Hem volgut sortir del nostre racó i obrir-nos a tot l’ecosistema”.
El cas del Payment Innovation Hub és diferent. La seva CEO, Silvana Churruca, creu que el moment del sector dels pagaments va ser clau en la seva creació, més que el d’una empresa concreta. La unió de cinc multinacionals, en aquest cas, va donar lloc a un espai d’innovació i de sinergies amb empreses interessades a crear nous productes. Però com és la relació entre el lab i les matrius? En aquest cas, més difícil que d’altres: “Són cinc grans companyies en moments diferents i amb estructures diferents; la primera barrera que vam trobar va ser entendre cada una”.
"La fricció entre 'labs' i empreses és bonica perquè és la propulsora de la innovació"
En el cas de Seat, les friccions són inevitables, tal com explica Buenosvinos. “Seat porta 70 anys venent cotxes, per tant, quan diem que no venem cotxes sinó mobilitat, de vegades costa d’entendre dins l’empresa”, indica. Però el CEO de SEAT:CODE té un truc: “Alinear-se amb un objectiu molt clar de la companyia”. En el cas de Seat, com passa amb moltes altres empreses, el producte principal és un -el cotxe-, però pot complementar-se amb molts altres serveis i productes que giren al seu voltant. L’exemple que posa Buenosvinos és el servei de motos compartides que ha llançat la firma recentment.
“La fricció és bonica perquè és la propulsora de la innovació”, opina Vergara. Però ell ja no parla només de la dificultat d’innovar en una empresa, sinó d’integrar les innovacions en el sector farmacèutic o en la societat en general. “El primer que veiem és que cal una transformació cultural: és molt difícil incorporar tota la innovació com a proposta de la indústria farmacèutica perquè vol dir canviar tot el sistema com el coneixem ara”, assegura. I afegeix: “Però ho hem de fer”.