En els darrers anys, la majoria de departaments comercials de les empreses, sigui per convicció o per necessitat, han treballat en el coneixement i en l’anàlisi de la cartera de clients i han pres consciència dels riscos i avantatges que comporta la seva estructura de facturació. Una cartera composada per molts pocs clients “A” (són els que sumats ens proporcionen el 80% del total de la facturació) implica un risc considerable per una alta concentració de facturació en pocs clients. Per contra, una cartera composada per molts clients “A” suposarà menys risc, però també menys rendibilitat per les despeses associades a la comercialització i gestió. L’estructura ideal de cartera serà la que manté l’equilibri entre el mínim risc possible i la màxima rendibilitat.
Però l’anàlisi de la cartera ha d’anar més enllà de l’ABC de clients, perquè, si bé aquest ens facilita una interessant fotografia de la situació actual, no ens permet saber ni com hi hem arribat ni ens dóna pistes de cap a on ens dirigim.
Cal fer un pas més i comparar l’ABC actual amb el dels dos o tres anys anteriors -com a mínim- per començar a definir una tendència de comportament. Per exemple, si durant quatre anys consecutius el nombre de clients “A” disminueix, ni que sigui lleugerament, i incrementen els “C” haurem de valorar amb l’equip de vendes i màrqueting quines són les causes que originen aquesta (avui encara lleugera) baixada de facturació dels grans clients:
- La competència ha tret una nova línia de productes que incideix sobre un producte nostre molt ben posicionat? Podíem preveure que això passaria? L’equip comercial ens reporta constantment informació del mercat? La gestionem correctament?
- Hem tingut incidències reiterades amb terminis d’entrega? Tenim un programa de gestió d’incidències que dóna alertes quan determinats problemes són reiteratius?
- Hem canviat de proveïdor i ha baixat la qualitat d’un material? Tenim registres de queixes sobre aquest tema? El servei d’atenció a client és el correcte?
- Disminueixen més clients “A” en una zona en concret? Té a veure amb la gestió del comercial? Fem seguiment de la qualitat de les seves visites? Observem indicis de desmotivació o pèrdua de compromís?
Que un client disminueixi facturació sempre és un senyal d’alarma, si són varis els que ho fan, i de forma reiterada, hem de tenir molt clar el diagnòstic del què està passant, buscar solucions i, sobretot, actuar ràpidament. Alguns dels problemes actuals de les pimes els haguéssim pogut minimitzar posant més atenció a petits indicis que ens solen passar desapercebuts.
"Que un client disminueixi facturació sempre és un senyal d’alarma, si són varis els que ho fan, i de forma reiterada, hem de tenir molt clar el diagnòstic"
Un segon nivell d’anàlisi de les carteres de clients és fer la classificació ABC amb valors del marge brut que aporten a la companyia i comprovar que ambdues classificacions van en paral·lel, o, dit d’una altra manera, que els clients que més facturen, també són els que més marge ens aporten.
Amb aquesta comparativa ens podem trobar, com ens ha passat no fa gaire en una empresa, que un client “A” per volum de facturació, era un “C” per volum de marge aportat. Aquest estudi va donar peu a la direcció de l’empresa a valorar la possibilitat de prescindir d’aquest client, d’un alt grau d’exigència, per invertir esforços en altres que eren més rendibles, que consumien menys recursos a l’organització, i que tenien més potencial de creixement.
Les pimes solen ser reticents a parlar de marge amb els seus comercials per evitar malentesos i suspicàcies. La meva opinió és que els comercials han de conèixer les principals magnituds de la seva gestió i han de treballar amb tota la informació disponible per prendre la decisió més adequada en tot moment. A dia d’avui, algunes empreses ja han començat a incorporar l’import de marge brut entre els objectius comercials i l’han vinculat també a la retribució variable.
Bé, i finalment, el potencial de creixement dels clients, hauria de ser el tercer punt crític a l’hora de classificar-los i fer l’anàlisi de la cartera. Per a fer-ho, treballem amb el model de la doble lletra: així, un client amb una alta facturació i un baix potencial seria un AC, per contra, un client amb baixa facturació actual, però alt potencial futur seria un CA, i, un client B amb potencial de creixement mig seria un BB.
"Ens hem de relacionar amb cada client en funció de la importància actual que té per a nosaltres però també per la que podria arribar a tenir en un futur"
A nivell de gestió, cada parella de lletres ha d’estar associada a diferents estratègies i accions. Ens hem de relacionar amb cada client en funció de la importància actual que té per a nosaltres però també per la que podria arribar a tenir en un futur, i no hem de perdre mai de vista que un “C” per a nosaltres pot ser que sigui un “A” per a la nostra competència.
Si a un client petit el tractem sempre com a petit, difícilment creixerà, però, si té potencial i el visualitzem com un futur client “A”, ens marquem una estratègia d’actuació, definim les accions per portar-la a terme, i les posem en pràctica de manera rigorosa, tindrem moltes possibilitats que amb el temps acabi sent un client gran.
El que ens trobem a la realitat és que discriminem l’actuació amb els clients exclusivament pel que ens aporten de facturació en el moment actual. La dedicació de recursos, el nombre de visites anuals o la tarifa que apliquem per exemple, caldria definir-los també tenint en compte el potencial que té cada client.
En conclusió:
- Hem de disposar de dades i informació per classificar els clients basant-nos en tres criteris: evolució de la facturació, marge brut aportat i potencial futur.
- En funció d’aquesta classificació hem de fer una anàlisi profunda de la cartera de clients, definir l’estratègia de creixement que més ens convé i traduir-la a plans d’acció concrets.
- Els objectius comercials i els seus incentius econòmics han d’estar totalment alineats a l’estratègia i als plans d’acció.