A l’administració li costa massa canviar

No sé si passa a tot arreu, però a casa nostra és habitual que després d’unes eleccions hi hagi un seguit de canvis a l’estructura del govern que acaben comportant la remodelació d’algunes conselleries. A vegades sembla que només sigui canviar el nom, com ara el Departament d’Educació, que a vegades es diu Departament d’Educació i a vegades Departament d’Ensenyament i al final han aconseguit que sempre tinguem el dubte de com s’ha de dir. D’altres vegades el canvi consisteix en la manera d’agrupar les coses, per exemple ara universitats i recerca van per una banda, i empresa i innovació per una altra, però hi ha hagut vegades que tot això anava junt. I després hi ha coses que en funció del moment passen a un primer terme quan sempre havien estat a un segon o tercer nivell, com ara feminismes o polítiques digitals, que abans hauríem d’haver buscat dins Serveis socials, Presidència o ves a saber on.

Resulta força evident que la manera d’ajuntar o separar coses i posar-li nom al resultat respon bàsicament a dues raons. D’una banda, la voluntat d’indicar a la ciutadania que un determinat tema és important pel govern, però sobretot, la cosa va de repartir el poder d’una determinada manera entre els diferents socis i grups que sempre hi ha dins de qualsevol govern. Pesos, contrapesos i equilibris on sovint un criteri important és que no quedi una cosa molt més grossa que l’altra, o que un no gestioni molt més pressupost que l’altre. Potser per això serveis socials i salut no han anat mai juntes, perquè malgrat que tindria tot el sentit del món potser el resultat seria excessivament gran. Però també hi ha hagut vegades que això ha provocat repartiments ben estranys com quan família estava a Benestar Social, però infància va anar a parar a Justícia. O ara mateix, que tenim recerca a un lloc i innovació a un altre.

Tothom vol canviar, però a tothom li costa molt. Costa molt de dalt a baix, i costa molt de baix a dalt

Cada cop que això passa s’han de canviar tots els logotips i tornar a imprimir papers i carpetes perquè el nom oficial del departament ja no és un sinó un altre, i fins i tot a vegades, hi ha tot un grup de funcionaris que ha d’agafar els trastets i mudar-se a un altre lloc de treball, perquè el canvi de conselleria suposa també un canvi d’edifici. Però molt sovint tots aquests canvis afecten la manera d’agrupar i nomenar les coses, però no tant al dia a dia final de cadascuna de les seves parts. Quan vas baixant per l’organigrama la intensitat del canvi també va baixant.

Una conselleria s’estructura en diferents secretaries, i cada secretaria té diferents direccions generals, i cada direcció general pot tenir els seus diferents grups de treball. La majoria d’organigrames són així, a la base hi ha uns grups de treball amb una tasca determinada i a mesura que els vas agrupant es va formant un model organitzatiu. Un ministerio funciona igual, es desglossa en secretaries, que al seu torn, tenen direccions generals, que al seu torn tenen subdireccions generals...

Molt sovint, quan es fa un canvi que dona com a resultat la creació d’una nova conselleria en veritat no s’estan creant noves unitats de treball, sinó que senzillament es modifica la manera d’agrupar-les. Pot canviar la conselleria però poden haver-hi direccions generals que han quedat exactament com eren, però ara adscrites a una altra cosa. I fins i tot podria canviar una direcció general, però dins seu hi hauria grups que continuarien treballant exactament igual que abans, aplicant els seus procediments, els seus formularis, i atenent el seu dia a dia d’una manera molt igual a la que tenien abans del canvi de nom i de logotip.

I aquest és el tema. L’enorme dificultat que tenim a l’hora d’introduir canvis. Tothom vol canviar, però a tothom li costa molt. Costa molt de dalt a baix, i costa molt de baix a dalt. Els professionals que estan al final d’aquest organigrama tenen un cert marge per introduir canvis a la seva activitat i el seu dia a dia, però els resulta terriblement complicat aconseguir que aquests canvis escalin i s’apliquin a més àmbits de l’organització. I de la mateixa manera, les persones amb responsabilitat al capdavant de tot tenen moltes dificultats per aconseguir que els seus canvis arrelin i s’escampin per tot arreu fins a arribar a modificar el dia a dia de l’activitat, cosa que s’agreuja encara més per la insuportable brevetat de la majoria dels càrrecs. Cada cop que es canvia la persona que està al davant d’una Secretaria o d’una direcció general torna a començar una nova visió i una nova proposta de canvis, i això passa gairebé cada vegada que hi ha eleccions.

Gairebé ningú creu possible aconseguir que l’administració faci un veritable canvi, perquè la majoria dels que hi tenen una alta responsabilitat saben que hi estan de pas

Les grans empreses privades funcionen igual i tenen problemes similars, però no tenen tanta rotació a les posicions directives cosa que a vegades permet realment introduir certs canvis d’una certa potència i calat, i organitzar processos d’innovació de baix a dalt amb una certa continuïtat.

El resultat és que gairebé ningú creu possible aconseguir que l’administració faci un veritable canvi, perquè la majoria dels que hi tenen una alta responsabilitat saben que hi estan de pas i que difícilment tindran temps a fer canvis profunds, així que es limiten a allò que consideren realista i possible.

Hi ha empreses que adapten la seva organització a l’estratègia.

L’administració adapta la seva estratègia a l’organització.

El resultat és que no canviem, i si no canviem no ens en sortirem.