Les set vides de Miró

La cadena d'electrodomèstics Miró ha sortit del concurs de creditors voluntari que va declarar l’any 2016 i sembla encarar el futur amb determinació. Si computem la seva fundació i el concurs que ja va instar l’any 2011, és una nova vida en la qual el grup reinicia la seva activitat.

Un concurs de creditors voluntari interromp les execucions d’actius que puguin derivar-se dels préstecs impagats, evita que els deutes generin interessos, i frena qualsevol possibilitat de desnonament per no abonar els arrendaments. En resum, paralitza qualsevol iniciativa de tercers i allibera de les obligacions de pagar, la qual cosa aporta temps per reorientar l’activitat amb la tutela d’un administrador. No és una situació desitjada per a ningú, ja que tothom surt perjudicat, però limita els problemes de tresoreria del deutor.

En les negociacions amb els creditors es pot aconseguir una quitança i una espera, és a dir, la reducció del deute i el retard en el pagament d’aquest. En el cas d’Electrodomésticos Miró, la quitança ha estat del 80%, un altíssim percentatge. Això significa que els seus creditors només recuperaran el 20% del deute, havent-se pactat un determinat termini per a aquest cobrament.

Molt diferent hauria estat si en lloc de voluntari el concurs hagués estat necessari, és a dir, instat per un dels creditors.

Una quitança del 80% no es pot considerar un triomf de la gestió, puix no és més que un acord de suma zero. El 80% d’una xifra que deixa de pagar el deutor és exactament el mateix import que els creditors deixen de cobrar. No hi ha cap creació de valor sinó tot el contrari, ja que possiblement algun proveïdor haurà fet fallida. És sempre un sacrifici del creditor, que l’accepta com a mal menor, en favor del deutor. Un transvasament de valor dels perjudicats en benefici de la viabilitat de l’empresa que no ha pogut atendre les seves obligacions.

Tornar a la normalitat, una vegada aixecat el concurs, suposa reorientar l’empresa i escapar del que impedeix una gestió viable. S’ha de redimensionar l’organització, suprimir actius que no aporten valor, reduir tota mena de despesa, identificar activitats prescindibles i optimitzar allò de què es disposa. Ja no existeix la mateixa relació amb els antics proveïdors i el crèdit pràcticament desapareix.

"Una quitança del 80% no es pot considerar un triomf de la gestió, puix no és més que un acord de suma zero"

La situació que exemplifica Miró no només posa en evidència les dificultats d’establiments semblants, sinó també la dels majoristes que es veuen obligats a finançar les seves entregues assumint un risc important.

El sector de la distribució d’electrodomèstics és fragmentat, amb barreres d’entrada baixes i una competència molt forta, amb productes que s’ofereixen a través de diferents canals assumint costos similars en tots els casos. Sens dubte un dels principals reclams és el preu, que els grups organitzats poden variar cada dia després de monitorar els de la competència.

Miró ha de competir amb altres cadenes de botigues pròpies amb una direcció única (Media Markt, Worten, FNAC, etc.), amb plataformes de compra que tenen botigues associades (Milar, Tien 21, Confort, etc.), amb hipermercats i grans magatzems (Carrefour, El Corte Inglés, Hipercor, Alcampo, Eroski, etc.), i amb innumerables establiments independents en els quals es ven el mateix tipus de producte. S’ha de tenir també en compte, de manera molt rellevant, a l’omnipresent competidor Amazon i, en general, a la capacitat de venda online de les mateixes marques de productes.

Davant les dificultats que presenta la realitat del sector en què s’opera, hom es pot preguntar que és el que permet continuar la seva explotació amb èxit a una empresa que ha superat un concurs. Dit d’una altra manera, quin millor avantatge competitiu té ara Miró respecte del que no li va servir per tenir la suficient rendibilitat en l’anterior etapa.

Potser el futur està a vendre productes de fàcil finançament extern, beneficiats per la moda com ara són els patinets, però no es pot dir que això constitueixi una estratègia en si mateixa. La marca i la ubicació de les botigues són un important actiu, juntament amb un servei de qualitat que requereix col·laboradors motivats que coneixen bé el producte que s’ofereix.

Així i tot, un risc a tenir en compte està en el mateix si d’un grup en què els criteris de rendibilitat financera poden superposar-se als del seu específic negoci.