Competència comercial

La gestió comercial d'una organització, de nova creació o amb anys d'història, és objecte de múltiples criteris. Obtenir resultats implica determinar quins són aquests (volum, facturació, rendibilitat, fidelitat dels clients, etc.), la manera com s'aconsegueixen, els indicadors escollits per mesurar-los, i el sistema que remunera l'esforç de qui ha participat. S'ha de competir oferint més valor que la resta del sector. Però, ateses les diferents visions que conviuen contraposades, té interès preguntar-se si els comercials han de rivalitzar entre ells, mostrant-se l'ullal, o si és el departament comercial el que ha de ser competitiu.

El primer cas, en el que els integrants d'un equip estan competint per obtenir els màxims resultats individuals, deixa entreveure un ambient de treball dominat per la pressió que imprimeix la gerència o els inversors envers la presència en el mercat. Res millor que l'anticipació, la iniciativa, fins i tot l'audàcia, en l'àrea comercial. No obstant això, és molt valuosa la idea de grup, la col·laboració que uneix als seus partícips, l'orgull davant dels èxits compartits, l'assoliment de beneficis que es perceben com un fruit atribuïble a tothom per igual. Una alternativa a la pugna interna és fomentar la confiança i la cooperació.

S'acostuma a afegir l'adjectiu "sana" quan es fa esment a qualsevol mena de competència. Però agitar la rivalitat entre els venedors desferma resultats ambivalents si no està sostinguda per un fort compromís ètic i per l'adhesió lleial als objectius de l'empresa. No afavoreix l'esperit d'equip trepitjar la venda d'un company en lloc d'ajudar-lo i compartir els guanys. Tothom ha de remar en la mateixa direcció.

"No afavoreix l'esperit d'equip trepitjar la venda d'un company en lloc d'ajudar-lo i compartir els guanys"

Qualsevol estratègia persegueix l'èxit, no obstant convé saber si aquest s'ha de materialitzar a curt o a mitjà termini. Si només es tracta de facturar, d'acumular volum, de sumar interaccions, sense que això asseguri guanys, amb un cost que dobla els ingressos, la competència directa entre comercials no és la poció màgica buscada. Competir en preu, amb agressivitat, és el camí més ràpid per penetrar en un mercat, però no totes les organitzacions obtenen rendibilitat amb les seves vendes. En un negoci que només acumula pèrdues, sense fidelitzar als clients, cada operació acaba essent una subhasta per tancar una venda.

Si l'èxit ha de ser créixer assumint pèrdues, finançades pels socis que successivament s'incorporen al projecte, resultarà fàcil aconseguir-lo, doncs trobarà pocs competidors amb vocació d'aixecar cada dia la persiana per sumar números vermells.

No tothom pot mantenir una estructura financera que els immunitza dels recurrents mals resultats. És insostenible guanyar quota de mercat amb unes pèrdues que els altres integrants del sector no tenen gens d'interès a assumir. Si el cost no és l'adequat, facturar com a únic objectiu sempre significa perdre, encara que s'anomeni expansió.

No es pot mesurar l'èxit amb l'import de la facturació o amb el nombre d'unitats comercialitzades, tampoc l'EBITDA serveix per avaluar una trajectòria. El que importa és el resultat final. El marge forma part de les vendes, el benefici de l'empresa prové d'elles.

Cal decidir si es vol tenir un equip de vendes competitiu en el sector o si es vol promoure competència entre els seus components en el mateix sí de l'empresa. Sigui quina sigui l'estratègia escollida convé no cremar-lo amb l'excessiva pressió d'haver de tancar operacions vertiginosament.

"Cal decidir si es vol tenir un equip de vendes competitiu en el sector o si es vol promoure competència entre els seus components"

Retribuir als venedors premiant la celeritat en tancar operacions, gratificant la superació dels barems establerts, no necessàriament incentiva treballar en favor de la rendibilitat. Assumir despeses desproporcionades en publicitat i promoció assegura prou soroll en el mercat que permeti recollir els seus fruits, però cal conèixer el que aporta cada venda, fent un càlcul senzill si són recurrents amb un únic producte i preu. El marge de contribució ha de ser positiu i les despeses corporatives no haurien d'arruïnar la bona feina. 

Abaixar preus, ofegant marges, només es pot compensar incrementant volum, allunyant-se de l'estratègia de diferenciació. En aquest ambient la feina del venedor quasi no disposa de temps per palesar les bondats d'un producte o d'un servei. Haurà de sumar operacions, d'omplir ràpidament la cistella de comandes, d'acabar el dia amb suficient collita per generar facturació. Només productivitat, de poc valor afegit, amb l'aplicació repetida de les mateixes tècniques davant dels clients, amb la venda d'una oferta estandarditzada.

Una empresa amb un departament comercial sense beneficis només podrà recórrer a finançament extern, a través de rondes o de dreceres, mentre la mètrica de les expectatives es mantingui.