Convertir-se en CEO, triomfar com a CEO

El Principi de Peter ens adverteix que sovint lesorganitzacions promocionen als que fan bé la feina fins al seu nivell d’incompetència. És a dir, que es tenen les habilitats per promocionar, però no per fer bé la feina que s’aconsegueix amb la promoció. Es pot promocionar un gran venedor que després, potser, no és un gran cap de vendes, perquè no és el mateix vendre que gestionar equips de vendes.

És un biaix de percepció que afecta molts àmbits. Com un polític amb oratòria brillant, que guanya les eleccions… i després és un pèssim governant. Es confon parlar bé amb saber governar. Ens deixem enlluernar per uns atributs que no són exactament els que es necessiten per a la nova responsabilitat.

Aplica aquesta confusió entre el que ens fixem i el que és important en la selecció de CEOs de companyies? Un estudi interessant d’Steven Kaplan i MortenSørensen (Are CEOs Different?) apunta en aquesta direcció.

La capacitat d’execució és més important que les habilitats interpersonals per completar amb èxit les tasques d'un CEO

L’estudi analitza quatre característiques que poden tenir els CEO (habilitats generals, execució (vs. interpersonal), carisma (vs. analític) i estratègic (vs. gestió)) i conclou que, en processos de selecció de CEOs, les habilitats generals i les habilitatsinterpersonals són el més important per aconseguir la feina, mentre que l’evidència demostra que la capacitat d’execució és més important que les habilitats interpersonals per completar-la amb èxit. És com si es fitxés un davanter, que és més vistós, quan el que l’equip necessita és un bon migcampista.

Com explica amb un exemple l’estudi, “les característiques relacionades amb l'execució estan altament correlacionades amb l'èxit posterior del CEO en les empreses finançades amb capital privat”, però alhora “el resultat que els candidats a CEO contractats puntuin menys en habilitats d'execució (i més en habilitats interpersonals) que els candidats avaluats de mitjana fa que sigui natural pensar que els consells i els accionistes donen un pes excessiu a les habilitats interpersonals en les seves decisions de contractació”.

És un biaix semblant, per cert, al que es tenen amb les persones guapes, que solen aconseguir millors feines i millors sous que els que no ho són. O les més altes. Però en aquest cas per a la posició més important de la companyia (el CEO) i després d’un procés que hauria de ser especialment rigorós.

Dues recomanacions òbvies: Una, als que volen convertir-se en CEOs, transmetre carisma però sobretot ser molt bons executant. I l’altra, als que volen fitxar CEOs, no deixar-se enlluernar i fixar-se sobretot en els atributs que faran que la seva feina sigui un èxit. En aquest cas, capacitat d’execució.

I al loro amb els biaixos de percepció, ja sigui quan fitxem algú, votem o escollim el col·legi dels nostres fills. Sovint confonem allò que ens enlluerna amb allò que és veritablement important.